一般而言，前期招募技術團隊打磨產品周期在6個月左右，中間要拿下部分種子客戶驗證MVP，進而創始人需要在現金耗盡前4-6個月左右開始進行下輪融資活動。

但贏得這場賽跑唯一的方法就是要求所有部門高度專注并聚焦，據觀察，多數人經常犯的頭號錯誤是「當前階段沒進行完，就想跳到下個階段」；常見錯誤有四類：

1）沒有和足夠多的需求方溝通，就基于自我假設構建產品，2）自以為是，創始人未能證明自身可以銷售產品的能力前，招聘一大堆銷售。

 

3）基于面子簽約客戶，找不到關鍵需求給一堆廢品，4）復用競品曾經的增長方法論，掉進坑里。

這些錯誤最終會造成現金消耗完畢，縮短公司經營壽命；我把他稱之為「認知謬誤」，總是「唯經驗論」而不「理論與實際結合」。

那到底該如何做呢？市面有教科學創業的方法論但不會保證我們能夠成功，卻可以避免很多彎路。

我經常說：用終局的眼光審視公司發展，首先要找到競爭對手；很多人一看就懂，一聽就會，一做就廢；廢在哪里呢？

較多公司總是關注「競品」在做什么，而不看「競品」怎么生長起來的，B2B公司發展我把它總結為三個階段，不妨對照思考初期該如何做好市場與銷售的協同。

按照《精益創業》書中提到的主要思想和脈絡，教會我們如何找到產品/市場契合點外，還要結合現實中使用頻率找到增長方法論；根據眾多TOB公司的成長路徑總結大概有：

1）驗證價值，2）復用盈利，3）規模增長。

先說第一個階段：價值驗證

主要分為三個維度：1）我們正在解決什么樣的問題？2）產品是否有效？3）客戶真的會買嗎？

一般而言首先會做的是「構建MVP」，也就是所謂的產品市場和銷售思路；可在現實中更好的方法為：「銷售，市場，產品」。

但這個辦法執行起來技術或產品出身的創始人會面臨兩大問題，要么對陌生客戶的挖掘拜訪感到不適，要么思考我先招聘市場VP還是銷售VP？原因是市場可能前期不會帶來線索，而直接銷售則更容易為公司帶來客戶。

相信國內90%以上的CEO都會選擇一個優秀的銷售，但這個答案可能是不對的。

準確意義講銷售負責人的核心價值在于“種子用戶成功，產品最小化MPV跑通后”進入團隊是最佳選擇，職責是搭建并組建一只優秀的團隊。

因此對早期而言，盡可能是搭建一整套產品定價，使用流程，獲客流程才是最為重要的。

美國SaaS行業教父Jason Lemkin也指出市場VP應早出現與銷售VP，若一開始沒有健全的市場團隊，當你再搭建時可能成熟的銷售等不了，結果就會倒逼市場拿錢換線索。

初期還有幾個方面需著重關注，分別是：

要知道產品解決哪方面問題，盡可能要一句話說明，再者團隊要思考我們的解決方案真的有效嗎？

其次是否會有人為此買單，然后非創始人能否將產品銷售出去，最后我們的增長流程是可擴展的嗎？是否是在高流失下擴展還是能盈利。

然后第二個階段：復用可盈利

我把該環節又細分為兩大階段和四個維度，依次為：

1）產品打包最小化可售賣

2）銷售自己可賣出去

3）確保客戶成功

4）尋找可重復性。

早期主要聚焦將產品打磨至可售賣程度，并有自己驗證可賣出的能力。

尋找可復用銷售前公司會發現，絕大部分客戶來源是圍繞「創始團隊圈內關系資源」挖掘而來，即使有成型銷售入職也沒有明顯的流程和銷售途徑。

我們要持續關注天使客戶是否經常使用產品，他們對哪些方面不滿意；提出的要求能否對照行業通用場景進行開發等，甚至有必要時和客戶一起商討定價標準。

這里重要穿插一句：「并不是有需求的客戶就是天使客戶」，有些客戶憑借關系而來自身盈利都很困難那就需要著重考慮。

因此確保客戶成功之前，一定要對某個行業進行深度調研，譬如藍海市場規模增值空間，競品數量，機會點分析。

當我們走完多個流程「客戶銷售，客戶后臺使用，客戶交付」后就要思考這六個問題：

1）產品的目標市場是哪一個2）客戶組織中使用該產品的決策人是什么職位？3）目標痛點是什么？

4）使用該產品的營銷信息是什么？5）促進銷售的動力是什么？6）如何定價？7）新產品需要什么特性。

這個過程進行中依照運營，銷售，市場崗位職責要打磨后臺使用幫助手冊，營銷手冊，銷售流程手冊。

其中最主要的銷售手冊包含（客戶百問百答，溝通中所需解決方案資料，功能交付清單，演示所需視頻）等，它是隨著客戶增多不斷完善的過程。

在尋找大規模可復用性之前，公司需要經歷市場營銷體系的完善，以買家為中心的銷售漏斗設計；這包含決策人的畫像特征，他們的關鍵業務指標；為一款軟件付費的動機愿望，痛點以及緩解點等。

再說第三個階段：規模增長

分為三個方面：1）有錢可賺，2）擴大規模，3）自動銷售。

在此之上若在加上一條智遠認為是「價值鏈的擴展」，此階段企業一般處于B輪加或C輪進行時；要知道有錢可賺是基于重復銷售模型實現的，這一般涉及到銷售團隊的建設與擴展。

SaaS，SCRM產品業務的預定額是由一個非常簡單的數字原理驅動的，在沒有銷售人員的情況下：SaaS業務預定額=銷售線索*轉化率*平均交易價格。

因此SaaS類產品業務預定額與線索數量之間，是一個非常簡單的線性函數關系，但團隊把銷售人員加進去之后事情就有一些變化。

初創階段以2-3名銷售代表為最佳，市場體系與團隊擁有100+天使客戶時產品也基本成型，這時可考慮銷售leader的引入并搭建規范化團隊。

剛開始階段最重要是打磨銷售SOP，可以說銷售人員是最昂貴的資源之一，然后多數企業早期對于銷售培訓上的精力卻經常少之又少。

擴張階段銷售入職培訓包含幾個部分：

1）公司信息，2）案例研究，3）市場前景與格局，4）戰清卡；5）客戶經理AE崗位角色，MEDDIC銷售方法論，5）客戶成功流程。

擴張階段常犯的錯誤是：沒有招聘足夠多的銷售人員，創始人避免燒錢；B輪+時為何要盡快擴張呢？

大多數科技市場都是「贏家通吃」，只要有一家公司出現很快就會出現競品，所以要瘋狂的成長才能成為贏家。

另外公司已經驗證過商業模式，所以面臨的核心問題是擴張所需的資金；當然一旦成為行業內前幾名反而會出現飛輪式增長。

其次線索來源是擴大規模最重要的部分，它決定SaaS的營收組成；另外此階段會再次面臨客戶成功的問題。

與天使階段不同是隨著銷售的不斷拓展，你會清楚誰是KA大客戶，誰是差客戶，要把產品賣給誰。

甚至還需要調整銷售的薪酬標準，使得能夠反映客戶的留存還是流失；B-C輪最容易犯的錯誤是「在訂閱流失率居高不下時，仍加大油門繼續擴張」。

因此要盡量使其盈利，具有良好盈利能力的公司業務特征一般具備LTV/CAC比值：>3，收回CAC成本的時間在12-18個月之間，毛利率>70%；收入單元組成是（SDR+AE組合）。

另外研究大客戶的同時公司要試圖嘗試價值鏈的延伸，如除訂閱產品外有無其他可增加營收的組成部分；常見的除功能付費外還有供應鏈分銷以及其他生態拓展，小鵝通，有贊，微盟是國內典型代表案例。

自動銷售顯然理想狀態，像美國的salesforce，workday，serviceNow等在一個行業跑出頭部位置，此刻品牌效應和訂閱也不需要太多教育，用戶使用官網訂閱即可。

對照上述可了解一個技術公司從0-1，1-100的發展模型及所遇大概問題，若想切入市場還需對客戶旅程的獲客邏輯以及用戶畫像，銷售模型近一步了解。

首先要認知到，產品進入市場有六種模式可選擇：

1）免費增值服務模式以及病毒擴展

2）無接觸自助服務

3）輕接觸電話銷售；4）高接觸電話銷售

5）現場銷售，6）現場加軟件工程師銷售。

前三者屬于公司常用模型，分別利用官網，內容營銷組成的獲客鏈路到付費路徑；后三者主要針對高級版本或私有化部署的KA大客戶。

有贊早期使用的拼團加微信直營模式非常成功，這里可以供眾多SCRM類型公司參考，進一步說有些產品的必備功能是做社交增長獲得更多線索所準備。

先說前者：用戶決策旅程是什么樣的呢？

在理想的狀態中，我們希望做出一款產品展示的網站就可以與客戶成交，但實際中是行不通的；原因是客戶有他的問題和關注點，有他的購買流程。

因此所有這些都需要技術公司給予響應和解決，只有這樣才能與客戶達成共識。

進一步說，漏斗的設計更好的辦法不是「以廠商為中心」而是以買家為中心；所以我們需要了解買家旅程（BUYERS JOURNEY），主要分為三個階段：

1）知道，2）考慮，3）購買

要知道并不是所有進入第一個步驟的客戶都會進入第二步，同樣進入第二步驟的客戶也不是都會進入第三步，以此類推。

所以銷售人員容易想當然的理解「我手頭上的潛在客戶」都處于意向購買階段，于是瘋狂的向客戶推薦產品造成銷售行為與客戶階段不匹配。

即使有些銷售憑借三寸不爛之舌讓客戶付費，但這未必是好事。

后續你會發現「流失率嚴重」，會因此難判斷出產品價值本身有問題還是客戶選擇問題，對于官網訪問者而言，客戶所處的旅程階段，大概如下：

也就是說公司官網的訪問中，75%以上屬于知道階段，15%處于「考慮一下」，只有10%的意向購買用戶。

因此客戶所處階段不同，我們與其對話的內容與方式也需不同，具體該如何做呢？分為三個方面分別展開：

1）知道階段

要關注「用戶關注的問題」以及討論別人如何解決的，并且指出利益點；主要不要提出產品，要留下聯系方式；產出更多此類型的內容發布到自媒體平臺和官網中，可以埋下線索源。

2）考慮階段

主要幫助客戶群制定解決方案，以及產品的試用演示，另外不妨將一些合作客戶的故事展現出來，可多輸出些案例拆解，定期組織線上公開課對某個話題研討也是不錯的選擇。

3）購買階段

要關注案例的深度研究，如何幫助客戶取得成功的，并且取得什么樣的數據等；我經常說盡可能要把案例做成三維，小客戶做圖文，中級體量客戶做圖文加PPT展示，KA客戶拍攝視頻專訪用來見證。

技術類公司官網和公眾號內容做的大而全并不是好事，有時將分類核心做明確就是最正確的事。

進一步而言，在客戶旅程中主要針對此三個板塊進行細化，這些觸發器對于推動客戶向前發展就是巨大的幫助。

然后：用戶的購買畫像是什么樣？

我把它具體分為：

1）人，2）崗位；3）指標，4）痛點四個方面。

我們經常會出現被迷惑的現象；舉個例子，如SCRM類型產品它的決策人很多人認為是運營負責人，其實并不是。

用這類產品的公司一般來說涉及到「戰略轉型」，首要任務是高層認知意識，他們覺得私域是需要布局的進而才會有采購的需求。

因此對于人維度，可識別的特征有企業的畫像（ICP），與采購產品相關的人的特征都是考慮范疇之內；比如從產品選擇看，盡管最后決策人是老板，但前期調研市場或者運營人員起到關鍵作用。

那我們就要對這些崗位角色進行分析，大概有五個方面：

1）他們一天工作是什么樣的？，2）老板對他們的關鍵業務指標是什么？3）我們的產品如何幫助他們實現這些目標；4）如何讓他們發現自家產品，5）什么會讓他們的工作更容易

這些是挖掘線索的路徑，覆蓋的人可能是運營，市場，社群私域維度的人，每個人公司定位都不同；因此站在用戶角度思考的是：

他們第一步是什么？尋找解決方案嗎？如果是會怎么樣做？去哪些渠道搜索？誰影響到他們（哪些網站，組織，人） 。

這些理清楚可以幫助公司開展營銷，他們背后具體到產品上會關注功能特征是什么？決策標準是什么？喜歡我們的產品與其他公司哪些不同？他們會不喜歡什么？會評估哪些競爭對手等。

總而言之，用戶購買的也許不是大而全，而是聚焦于某個單方面。

再說后者：設計以買家為中心的銷售漏斗

我們需要設計一個增長模型來完成用戶的注冊和轉化之旅，基本有四個步驟：1）游客，2）注冊線索；3）意向客戶，4）轉化

針對注冊線索，它的主要來源有兩種：付費推廣（SEM，社群，第三方競價）和內容營銷（用戶看到問題，解決方案）最終完成注冊。

兩者主要由市場部活動（Inbound Marketing）和付費推廣市場活動（Paid Marketing）經過事件的轉化而來。

在這個環節市場開發代表(SDR）開展的基于客戶的營銷，是線索產生的關鍵，那所謂市場營銷都指那些呢？五個維度：

1）基于用戶畫像匹配的活動（參加垂直行業演講，路演），2）線上公開課，演講用戶留下的信息，3）PPT，白皮書等留資裂變來的信息，4）基于客戶經常訪問的網站投放廣告，5）行業展會

因此對于銷售而言，線索主要經歷四個階段，分別是獲客，清洗，銷售追蹤到拜訪轉化；當把這套流程和客戶旅程搞清楚后，初創TOB公司就能更清晰了解市場策略和銷售從哪里下手，不同階段布局什么類型的人。

一個初創公司市場部最基礎配置是4個Full time HC，分別為：

1）品牌設計師，2）活動執行，3）媒體關系，4）新媒體內容運營，市場總監可承擔除設計外任意兩個人的職能；其他方面應急內容可以招兼職實習生來解決。

組織搭建分為：

1）市場活動，2）品牌與內容傳播

在這里還有數字營銷和戰略市場沒有放進去，不是不需要，而是對于初創公司而言可以一步一步進行補充到團隊中去。

前者主要是「投放」方面，后者屬于「公關，洞察」維度，一般都是創始人帶小組決定公司故事往哪個方面輸出。

先說：市場活動

為什么我會把市場放前面而非「銷售」，原因是市場需要把增長體系和數字獲客體系搭建成功才有銷售源源不斷的線索，若創業公司剛開始就鋪銷售；你會發現第一步根基不穩，后期再補充市場團隊也為時已晚。

公司為什么要做市場活動呢？因為通過活動可傳遞公司信息，在目標客群中樹立影響力，從而幫助銷售快速拓展業務，那銷售團隊該如何搭建呢？只需要招募2-3名「開創性銷售」代表即可。

如何理解？普通銷售依照公司制定銷售手冊做SOP動作，對于開創性銷售而言，他們前期沒有標準文檔，必須自己創建銷售手冊，并將其演化為成熟版本。

早期階段是選擇一個「目標市場」，這樣做的理由是針對每個天使客戶而言，都能收集些不同的需求。

最后產品能通過所需的特定功能列表縮減到一個可管理的水平，而銷售也正是在此階段打磨好自己的「溝通能力」《跨越鴻溝》這本書，有詳細的解釋。

市場活動分為兩個維度，分別是：

1）線下線上，2）自辦受邀

先說前者，線下活動較為明顯，譬如行業大會，垂直領域論壇，私享會等，創始人或高管要盡可能出去曝光，并留下聯系方式為尋找天使客戶做準備。

線上活動恰恰相反，需要有一定的基數后以社群的方式做直播，選擇社交分享進行擴張。

根據經驗總結早期產品不完善，還是以線下沙龍為主并且要多辦，這樣和客戶擁有更多交流機會；當官網，公眾號，內容帶來的泛線索較多時再通過線上來覆蓋。

怎么做低成本曝光呢？早期可以參加垂直領域全國產品巡展來推廣迭代產品，待發展到一定規模后，可以以研討方式做線下方式做產品培訓；即降低成本又覆蓋更廣的人群，并且頻次可更高。

 

再說后者，外部活動形式有很多可基本分為兩種：1）贊助參會，2）受邀參會。

對于創業公司而言除非創始人有足夠影響力，否者大部分會議都是需要贊助的；細分行業會議每年有很多，如何識別會議是否值得去呢？毫無疑問衡量價值要么是ROI，要么是曝光。

每次參會需要把花錢的目的思考清楚，如：1）開拓行業，2）品牌宣傳；3）有我的客戶去，4）單純做品牌等；考慮好目的之后在選擇不同的參與方式。

以市場活動開端主要是「成本低」，「內容可控性強」，另一方面可實時完善公司的「數據資料庫」，如：

參會信息，用戶畫像，客戶來源渠道，關注問題所在；競品公司在做什么？客戶現場對產品的反饋等，這些都是練手的最佳機會。

一場活動后開拓性銷售的追蹤必不可少，如果團隊人手不夠市場部可協同幫助，也可以使用實習生做些執行方面的工作，即使沒有合作成單，也要復盤所遇問題不斷打磨產品和營銷策略。

再說：品牌與內容傳播

這是較細的工作，包含新媒體渠道的搭建和官網的建設與持續的內容產出，前期很難用ROI去衡量，做內容的有兩大維度：

1）圍繞獲客，2）圍繞品牌曝光，前者主要聚焦參加活動，客戶關注的問題與解決方案展開，后者主要圍繞品牌公共關系進行，如創始人采訪。

根據經驗總結，對于創業公司而言這些工作必不可少：

1）建立自媒體矩陣，2）建立公司視覺體系，3）建立第三方機構評價關系；3）持續產出內容，4）建立用戶畫像，5）輿情監控SEO，6）社群運營，7）EDM分發。

總結來看這些工作只有兩件事，持續產出更多內容并通過網絡渠道進行發布；相比之下市場活動主要將這里產出的內容通過「線上或者線下」傳播出去。

為什么要把內容放在第一位呢？是因為沒有內容，后面的工作很難開展，比如投放，白皮書，異業合作。

但我見很多公司市場部還是把精力放在傳播上而沒有打造「以買家為中心的銷售漏斗」，也沒有投入內容，并且創始人也沒有認知到「內容的重要性」。

一家公司要做的內容有三個方面，分別是案例，技術文章，品牌文章。

只要有簽約客戶就需做圖文案例和使用功能以及效果的拆解；對于技術文章，要多參與行業，產品，解決方案白皮書；這類內容通常與相關部門或者頭部公司聯合出品，有了內容下一步就是自媒體的投放，如：KOL，垂直自媒體。

 

另外補充一點早期視覺體系不能忽視，若沒有合適的品牌設計師，一定要招聘一名至少經驗不低于4年的平面設計，這直接決定公司的整個水平。

進一步說視覺的運用后期會出現在「公司簡介，白皮書，易拉寶，PPT」等一系列宣傳品中。

 

現在TOB公司初期發展形態基本已經呈現，我們依照產品發展三階段，客戶購買旅程與銷售漏斗和市場活動打開渠道的原則，基本可做到「方向大致正確，結果不會偏差」，進而夯實地基。

除此外還有最重要的部分，就是要扎進客戶中去把產品打磨好，幫助客戶成功。

絕大部分坑都是「認知」上的坑。

任何產品進入市場都有其規律可循，不要試圖跳過或忽略某個階段；譬如：

未證明銷售過程可復用前大量擴張團隊；覺得市場部可有可無；產品推向市場沒有做用戶調研；這些歸咎到本質終究是我們對行業不太了解，還沒有存在敬畏之心。

本文經授權轉載自微信公眾號：王智遠

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