企業微信和釘釘在PK什么？
隨著消費互聯網紅利的見頂，C端生意對于互聯網巨頭的貢獻增長放緩；而深藏潛力的B端業務，則有可能成為它們的下一個重要生意。
B端生意掙的是什么錢呢？從企業費用支出的角度，更容易看明白。
做企業外部活動的生意
這是互聯網巨頭已經在做的生意，比如：企業的搜索、推廣、廣告、導流、銷售、交易等等。
企業客戶的這部分支出，對應的是市場營銷費用。因為銷售越來越困難，要完成銷售目標，就只能不斷增加市場投入，形成了事實上的“剛需”。
這個生意既不需要懂企業客戶、也不用專業的服務，只要有流量就能賺錢。所以它是一個賺錢容易的B端生意。
然而，企業終會發現：流量越來越貴，對銷售的作用也越來越弱，投入產出率不斷走低。除了電商外，企業也在壓縮市場費用的支出，結果卻顯示對銷售并沒有多大影響。
隨著更多流量形式和更多交易方式的出現，這個生意模式掙錢變得不那么容易了。
做企業內部業務的生意
產業互聯網的基礎是產業，而不是互聯網；同樣道理，ToB SaaS的基礎是業務，而不是流量。業務才是企業的生產力，其與互聯網的結合產生SaaS的生意機會。
企業內部業務的內容多、邏輯復雜，需要專業SV（Solution Vender）才能提供服務。因為互聯網巨頭的涉入很淺，給SV留下很多機會。
企業的外部活動可以隨時終止，生意隨時會結束；但內部業務則開弓沒有回頭箭，是一個較長期生意。企業客戶這部分支出，主要是企業信息化、業務數字化建設的預算。
這就有非常大的不確定性：企業有沒有預算、選不選云、預期是否明確等。決策都不會像市場費用那么隨意，諸多限制條件讓這個生意門坎變高了許多。
許多企業內部業務工具在歐美屬于經營必備，但在中國企業屬于“重要不緊急”的事。所以“賽道”和“爆發”之類的預測不會輕易發生，更不是一個容易掙錢的大生意。
企業微信和釘釘究竟在PK什么？
從上面分析的ToB生意背景可以看出，無論對于企業微信還是釘釘，這兩種生意都是挺難的。首先是第一種流量生意似乎也不符合它們的定位，甚至不能算是ToB生意；第二種生意因為需要懂企業客戶和理解業務，它們并沒有太多優勢。
所以，它們可能不會從SaaS模式上取利，而是在打SaaS生態的主意，或者兼而有之。
如果說消費互聯網生意爭奪的是流量入口，SaaS生態生意布局的重點，則在于業務入口。只有掌控業務入口，才能產生數據的業務價值，ToB的生態生意才能閉環。
在吃瓜用戶看來，企業微信與釘釘是在PK協同辦公；實際上兩家真正PK的，是業務的入口。
最近華為推出WeLink，馬上又有人說將出現協同辦公三國殺，這可能是想多了。
WeLink是華為基于自身經驗和結合硬件資源輸出的產物，面向的應該是政企大客戶?？赡軙c主流OA形成競爭關系，而與企業微信和釘釘只是辦公功能上的一個偶遇，所以也PK不著。
中國的SaaS是從協同辦公開始的，團隊協作或OA被賦予了企業社交的概念，形成了一個以溝通和協作為目的的ToB產品。
企業微信和釘釘也是以此為ToB的切入點。
協同辦公商業模式本身還沒有閉環
因為協同辦公在企業用戶中有較大的普適性，以ToC的思維邏輯：依靠流量就能迅速形成用戶規模，從而全面進入ToB領域。
但終究還是沒有繞開協同辦公的盈利模式問題，這個生意沒有設計閉環。
自信從來都是巨頭的通行證，它們堅信用戶規模論是制勝法寶：只要用戶數量達到一定規模，就會產生無法估量的生態價值；或者說得更直接些，只要獲取足夠多的用戶，盈利模式自然就會產生。
根據最近發布的數據，釘釘突破1000萬企業客戶和超過2億用戶；緊隨其后的企業微信，也有250萬企業客戶和6000萬用戶。
這似乎要應驗用戶規模論的邏輯。然而，除了越來越多的用戶，帶來越來越高的成本之外，什么都還沒有發生。
協同辦公不是流量生意
對于消費互聯網來說，流量會起作用：圍觀的人多了，買東西的人也一定多。對于ToB來說，流量可以帶來注冊用戶，但是注冊用戶數與有價值貢獻的客戶數之間，沒有必然聯系。
就是說“注冊用戶多，價值客戶也一定多”，這個邏輯不成立。
協同辦公要閉環成一個有效率的ToB生意，最終取決于有多少組織被轉化為價值客戶，這事兒單靠流量很難辦到。
所謂價值客戶，即有價值貢獻的客戶。他們可以是付費客戶，也可以是以其它方式交換價值的客戶。對于ToC消費生態來說，注冊用戶也可能產生價值；而對ToB生態而言，注冊用戶產生成本，只有價值客戶才產生價值。
協同辦公能成為業務入口嗎？
注冊用戶能轉變為價值客戶，一定是平臺提供了價值。對于ToB來說，功能的能用和有用不是價值，能夠產生生產力的服務，才是平臺的價值。
很顯然，聊天聊不來業績、溝通也不能幫助成單，“電子話癆”已經成為企業的一種公害。既然協同辦公不是生產力，所能轉化和保有的價值客戶就沒那么多。
從客戶側看，以協同辦公平臺的輸出生產力能力，很難聚集眾多價值客戶而成為業務入口。從平臺側看，如果協同辦公與業務層的SaaS生態沒有關聯，也就不能成為業務的入口。
互聯網巨頭都在大談生態和布局，那么什么是ToB的SaaS生態，它與業務入口是什么關系？
SaaS只是一種技術方式，而SaaS生態才是一場革命
通過細分企業業務，一些較小的ToB創業公司，也有機會成為某一業務的SV。同一業務領域有多家SV提供SaaS產品，且產品之間具有互換性。競爭只會發生在同業務領域的SV之間，而絕大部分SV之間都是業務協作關系。所有SV提供的服務構成一個SaaS生態。
不同于傳統軟件行業，SaaS生態的顯著特征是業務細分和去中心化。
業務細分的好處是，如果你只想使用一個業務功能，沒必要花很多錢把整個系統買回來。比如想做合同全周期管理，只要訂閱任何一個CLM服務即可，而沒必要購買整個供應鏈系統。
去中心化是SaaS領域的一個重要的改變。傳統軟件由幾家巨頭壟斷，或者是定制開發，模式本身就是集中式和中心化的。而SaaS生態中，不存在一個處于統治地位的老大，這也符合互聯網特質。
照這樣說，豈不是一個企業要使用一堆的SaaS產品？企業“一站式”要求如何滿足呢？
業務的細分減少了需要交互的業務數據的數量，使得不同SaaS產品間的連接更加簡單，滿足只訂閱少數業務的公司沒有問題。
對于大公司或訂閱大量業務的公司，需要一個業務門戶或者入口，來統一管理和使用所有的SaaS產品。比如我們之前分析的Slack，就是這樣一個入口。它除了提供信息聚合和業務應用連接能力外，本身幾乎不提供任何的業務功能，甚至連一個網盤功能都懶得做。
下面是一張Slack關于集成的界面。從這個截圖可以看到：它通過分類適應不同的行業或領域，比如：財務、健康醫療、市場等。在每個分類下又有不同SV的產品，比如市場下有很多主流的MA產品…，這樣用戶從Slack進來，就能集中使用訂閱的產品。
因為業務邏輯和計算都分布于每個SaaS產品上，這樣平臺入口可以做得更輕量化，而把主要精力放在信息聚合和適配其它產品的能力上。
想當年微軟欲花80億美金收購Slack，絕不是為了買個聊天工具，而是看好其業務入口的集成價值。微軟在打個盹的工夫，數百個SaaS產品已經加入了Slack的集成目錄（App Directory）。
這個SaaS生態下看不出誰是老大，市值數十倍于Slack的Salesforce，也被集成在Slack入口。Slack更不是統治者，沒有其它SV的SaaS產品，它就是個聊天工具。
SaaS的技術原理很簡單，但SaaS生態卻是一場革命，生態之中也蘊育著新的生意機會。
業務入口與去中心化的矛盾
互聯網巨頭依靠搭建平臺、以協同辦公產品開路的方式，能否承載一個生態生意呢？
這其實需要解決的是業務入口與去中心化的矛盾。
產品中心化：如果把業務入口比作經營一個賣場，那么只要服務好其它商家就好；沒必要非要賣自家產品，而讓其它商家向自家產品看齊和配套，其它SV未必愿意配合。
理念中心化：特別是為了迎合某一群體，或者以創新的名義，設計有“獨特性”的產品功能。有人需要、有人厭惡，就會失去業務的普適性；得到一部分用戶的同時，也會失去一部分用戶，結果收窄了業務的入口。
平臺中心化：以自家平臺為中心，讓ISV/SV選邊站隊，硬性組成一套Solution。這并不是一個好的商業方案，如果用戶對其中任何一個產品不認可（大部分情況會如此），整個方案就可能失敗。
為中心化而中心化：為了爭取更多商業伙伴加入聯盟，可能拉來行業的ISV。SaaS生態中存在ISV，應該是個技術性失誤。
中心化思維是一種習慣性的自我中心意志，與SaaS生態通識不搭。成為業務入口，未必一定通過中心化的方式實現；人為結成的聯盟，不如生態規則下的關系穩固和自由。
其它ToB公司還有機會嗎？
除了企業微信和釘釘以外，還有眾多ToB公司也在盯著業務入口，它們還有機會嗎？
互聯網巨頭的主要優勢是資本、流量和云。
首先，流量對于ToB生意的幫助不大；其次，ToB創業如果不折騰的話，也用不了太多資本；最后，就剩下云是巨頭的優勢了。
它們的不足也很明顯，比如：對企業客戶認知不夠、沒有核心業務優勢、缺少作為SV創業的經驗等。
所以，專業SV與互聯網巨頭的機會相差不大。
最后，我們是否可以把流量邏輯換個說法：如果成為了多數企業客戶的業務入口，盈利模式自然就會產生？
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