首頁文章成熟的客戶體驗管理，從捅破這層“窗戶紙”開始：谷倉效應 成熟的客戶體驗管理，從捅破這層“窗戶紙”開始：谷倉效應
倍市得
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如果你對“客戶體驗管理”有所了解，那么大概率會聽說過這句話：“體驗管理是一項跨部門協同的工程”。
這不僅是長期客戶體驗管理與實踐的經驗，同時也能用管理學概念“谷倉效應”來解釋。
所謂谷倉效應，也叫筒倉效應，是指企業內部因缺少溝通、部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就像一個個谷倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。這種情況下各部門之間沒有建立共識而無法和諧運作。
在企業管理與經營中，谷倉效應的產生一般有兩個原因：
生活中，人一定是先自己獨立活下去才有可能幫助他人更好地活下去，工作中也如此，首先要能確保自身獨立工作的能力，其次才能有能力幫助別人分擔工作，但如果個人或部門過于在意自身的利益得失而“選擇性”地不與其他部門溝通、協作，這也是常有的事。
對許多公司來說，目標設定的初衷是好的，但很容易就把這個過程變成一種自上而下的運動。公司管理層發布一系列關鍵目標并開始推行，而不考慮如何將他們拆解、轉化成更低緯度的目標。
正因如此，每個業務單元及其下層部門在創建目標時，與其上層組織進行目標對齊已經成為習慣，但與內部其他團隊進行橫向對齊的意識還比較薄弱。為了看清目標與進度全貌，建立合理可行的目標管理系統十分必要。
因為提到客戶體驗，不可避免提到滿意度、忠誠度，所以常有這樣的誤區：客戶體驗管理是客服部門的事情。
真的嗎？當然不是，或者更準確的說，客戶體驗管理不是并且也不應該是某一個部門的事情。
這個例子來自今年5月份倍市得客戶體驗管理高峰論壇（感興趣的大家自行搜索），大致描述如下：
某早教平臺每一期課程都會隨教材寄送精美的周邊玩具，因而有趣的課程和精美的玩具而收獲很多忠實用戶。
某天有一位媽媽致電到該早教平臺的客服中心，表示這一期的玩具能否再補寄一套，小孩非常喜歡但不小心摔壞了；客服回答“不可以”。這位媽媽又提議重新付費買一套，還是遭到客服拒絕。
這位媽媽非常不理解，認為小孩這么喜歡平臺的產品，卻一再被拒絕，就表示能否請客服主管來幫忙協調處理，電話另一邊的客服回答“我們沒有客服主管”后直接掛斷了電話。
故事到這里，看起來造成這次“客戶體驗不好”的直接關系人確實是“客服部門”；但是否還有其他可能性呢？
比如為什么這位接電話的客服一再拒絕優質客戶的請求呢？經過調研發現，因為該平臺對客服崗位KPI的考核是“接起多少通電話”，而不是“解決多少客戶問題”。
再如當家長要求問題升級處理，請求更高職位的管理權限時，該客服拒絕了。這是因為平臺為了節省人力成本，縮減了人員配置，客服人員只有執行而沒有妥善的管理機制。
除此之外，一個專門為早教兒童設計和生產的玩具卻很容易被損壞——是只有這1例還是發生多例只是沒有被發現？是否存在產品質量問題甚至有安全隱患呢？
所以你看，看似這個客戶的不佳體驗是某一個部門造成的，但其實背后卻事關客服部門制度問題、人力部門績效考評制度設計問題、品控部門監管問題等等，而為了規避此類問題的發生，需要各個部門都予以重視并做出行動改善。
理想狀態下，客戶不滿或投訴產生，相關部門及時發現、妥善解決就是一次成功的客戶體驗修復，但有的公司或部門卻因“谷倉效應”這層“窗戶紙”，即使發現問題也選擇性忽略，或者是需協同的部門選擇性忽略，直到客戶不斷失望、離開，最終導致品牌形象坍塌……
既然客戶體驗的管理問題牽一發而動全身、需要各部門協同，那么企業應該如何消除谷倉效應的影響，從而為客戶提供更優質的體驗呢？這還要回到前面谷倉效應產生的原因說起。
根據貝恩特 · 史密斯在《顧客體驗管理》中指出的，企業要重視員工體驗的一個非常重要的原因是：顧客能否感受到優質的消費體驗、服務體驗很大程度上由企業的基層員工決定的。
而要讓員工發自內心地服務客戶，則需要企業通過行動、獎勵、評估以及升職體系等，形成具有體驗管理意識的企業文化，而這絕非喊喊口號就能做到的。
長期以來，很多人對客戶體驗管理的認識或實現還停留在做問卷調研的階段，因而也很容易把CEM系統與問卷系統或CRM系統等混為一談。
事實上，成熟的客戶與客戶體驗管理制度中，借助CEM系統能有效破除部門協同上的“谷倉效應”，幫助企業形成以“體驗“為核心的業務管理制度：
CEM系統中能幫助企業兼顧縱向與橫向的目標對齊與協同主要表現在兩方面：
一個是客戶旅程模塊，是從業務流程的角度，通過客戶與品牌的關鍵體驗觸點，梳理對應的客戶體驗與感受，用于發現業務問題、挖掘創新機會。
比如針對顧客就餐的過程，關鍵的體驗觸點可能分為【線上預約】-【前往餐廳】-【排隊等候】-【點餐】-【上菜】-【就餐】-【付款】-【離店】等。
事實上，針對這些不同觸點，對應的提供服務的主體已經比較明確。比如在上菜環節，如果了解到顧客滿意度得分低、負面情緒較多，那么很容易排查是就餐區域服務員上菜速度慢還是廚房出單效率低。
再比如線下逛商場，顧客與商場之間的觸點同樣也是多樣的：
此外還有體驗數據的反饋與呈現部分，如果部門之間信息不對稱也很難統一目標與執行進度，所以在CEM系統中，首先要做到客戶體驗數據在橫向部門之間共享、互通，其次才是縱向的分層管理。
以一個連鎖餐飲機構的管理為例：從高層管理的維度上，各地區門店的體驗數據需要做橫向對比，但針對某一門店的某一維度整改，還需要縱向分析。
全局視角的客戶體驗管理離不開對第一手客戶體驗感受與心聲的及時發現與收集，這是CEM系統帶來的重要便利性之一；
但除了企業在關鍵觸點上（比如在線支付后）主動發送調研問卷，網頁上的埋點數據、社交媒介上的輿情數據、電話錄音、官方論壇上的“客戶之聲”等等，都是體驗數據的重要來源。
所以，CEM系統作為助力企業打破協同壁壘的管理工具，需要支持對線上線下、企業內外多來源的客戶體驗數據做收集、分析、管理，就像是一只隱形的手，能幫助企業觸達不同角落的客戶，接受他們的產品體驗與反饋。
1、隨著數字化的業務模式與管理模式不斷發展并滲透，全生態的業務模式正在形成，需要更加統籌全局的體驗管理觀念；
2、無論是戰略層面還是業務層面，執行與落地過程中離不開全局觀念也離不開系統工具幫助打破隔閡；數字化的客戶體驗管理思維與系統正是為此而生；
3、企業啟用CEM系統時，基于客戶旅程落地體驗觸達、反饋、分析、呈現、管理等一站式的閉環管理，是幫助企業形成和調整體驗、培養“直覺化”體驗思維的重要輔助工具。
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