首頁文章可口可樂差點中招、柯達因此沒落，品牌營銷謹防短視誤區！ 可口可樂差點中招、柯達因此沒落，品牌營銷謹防短視誤區！
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根據Euromonitor數據顯示，2020年全球軟飲料行業總銷量最高的品牌是可口可樂和百事可樂，排名前十的品牌中有5個歸屬于可口可樂旗下，并且均為碳酸飲料。
可口可樂在碳酸飲料的賽道上可以說是“常青樹”一樣的存在，甚至可以說是難以超越。產品深受歡迎、銷量穩居第一，在這樣的統治地位之下，是不是意味著可口可樂只需“盯緊”對手百事可樂，就可以穩住自己的地位呢？
事實上，消費者在“喝”這件事上早已不再滿足于單純的解渴，而是追求更佳的味蕾體驗和更高階的健康需求。因此飲料市場競爭愈發激烈，入局的品牌數量連年遞增。諸多新銳品牌入局打出新賽道，推進市場革新。
基于這樣的行業環境，軟飲賽道金牌選手諸如可口可樂，也鉚足勁推出新產品以吸引更多消費者，助力煥新。
不僅如此，除了擁有“尖刀產品”以外，可口可樂更有完善的產品矩陣。
以碳酸飲料為核心，并持續在飲料邊界進行擴張，如茶和咖啡、果汁、水和功能飲料等。滿足了不同群體對飲料的消費需求，在堅守碳酸飲料領域的同時，把握住非碳酸飲料市場的發展機遇。
因此，可口可樂的競爭對手遠不止百事可樂，甚至是所有能夠解渴的飲料廠商。而我們之所以覺得可口可樂的競爭對手只有百事可樂，其實是因為我們陷入了營銷短視癥的誤區。
營銷短視癥理論，最先由被譽為“營銷學核武器”的西奧多·萊維特提出，指的是指企業在擬定策略時，過于迷戀自己的產品，認為只要產品質量好、性能優越，就一定會有市場；以致于忽視顧客的需求及其變化，一味執迷于現有產品的改進，忽視產品的創新和企業的變革。
柯達公司不僅是膠卷技術的領先者，同時它也是數碼相機技術在全世界的領先者，早在1975年，柯達就推出全世界第一個數碼相機技術。
因為彼時柯達膠卷的需求依然源源不斷，他們依靠自己的領先地位在膠卷的市場上可以說是“風生水起”。
并且，由于膠卷屬于易耗品，可以帶來不斷的重復購買，因而也意味著不斷有現金流入，相較于膠卷的復購率，數碼相機遠遠不能相比。
一方面，賣數碼相機不如賣膠卷掙錢；另一方面，賣膠卷的的戰略還行之有效，等到發現遠遠落后于行業水平時，已經為時已晚。
可見，阻礙企業實施新戰略的最大障礙就是當前的戰略仍然有效。
疫情加速了消費者對線上消費模式的依賴程度，同時隨著常態化防疫模式的逐漸形成，線下消費場景經過一系列調整后逐漸恢復經營，再結合線上化消費習慣的養成，使得線上線下融合趨勢更加明顯并且迫切。
可能有人會質疑：很多業務無法通過網絡進行，線下客戶體驗依然行之有效，所以不需要改變
例如：我們無法在網上理發或者健身，但卻能通過網上搜索店鋪、看評論、購買團購券等等。甚至，“互聯網醫院”的發展也讓曾經不可能實現的線上看病也向線上融合邁出了一步。
面對激流勇進的互聯網潮流，品牌安于現狀、認為傳統的線下客戶體驗戰略仍然有效，其實是很危險的信號。
盡管提起鋼材交易，我們很難將其與互聯網相結合，但該生態型鋼鐵服務平臺（以下簡稱“平臺”）卻“別出心裁”，整合了集團原有相關資源，以“服務型生產體系”商業模式，依托互聯網、大數據等技術手段，打造的集資訊、交易結算、物流倉儲、加工配送、技術與產業特色服務等功能為一體的生態型鋼鐵服務平臺。
這樣的轉變意味著品牌需要有更加精細的運營和管理方式、更加精準擊中客戶需求、讓客戶保持忠誠等。這一系列動作的落地與執行，其實就是客戶體驗價值的重要表現之一。
由于品牌缺乏線上營銷經驗，倍市得項目團隊為更好地了解和服務客戶，為平臺選擇了以滿意度測評為手段，通過建立NPS指標體系、定性與定量調查相結合，多渠道多維度采集客戶的意見與訴求。
不僅如此，倍市得還通過定制彰顯品牌特色的界面以及互動、游戲式題型來提升應答效率，最終通過倍市得BI看板動態呈現數據結果。
總而言之，“顧客想要的不是錘子，而是墻上的洞”，看清客戶的終極需求，才是準確提供產品和服務的不二法門。
除此之外，客戶體驗在不同場景中的體驗也是波動的，因此，企業與品牌需要避免營銷短視癥，才能為客戶打造真正的無縫、優質體驗。
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