關(guān)于“戰(zhàn)略管理”有各種流派和各種高大上的解釋，其實(shí)歸根到底就是要不斷搞清3個(gè)問(wèn)題：

（一）企業(yè)現(xiàn)狀如何？

明確企業(yè)在行業(yè)中的位置，行業(yè)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)在哪里，未來(lái)有哪些潛力和機(jī)會(huì)，也就是外部環(huán)境分析。

公司內(nèi)部人財(cái)物各方面情況如何，未來(lái)預(yù)期如何，也就是內(nèi)部環(huán)境分析。

毛主席是亙古至今戰(zhàn)略管理第一人，他的很多著作處處散發(fā)出戰(zhàn)略管理的智慧之光。這里列幾本書作為配圖，很多思想方法論都可以成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的參考。

《中國(guó)社會(huì)各階級(jí)的分析》（1925年）

明確了各個(gè)階層對(duì)中國(guó)革命的影響和作用

（二）未來(lái)希望成長(zhǎng)為什么樣？

明確長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，中短期目標(biāo)是什么。

長(zhǎng)期的目標(biāo)不太可能具體，因此是一個(gè)相對(duì)寬泛的概念，也就是公司愿景。

中短期目標(biāo)則需要非常具體可執(zhí)行，因此是具體的概念，也就是公司目標(biāo)。

（三）如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

我們什么時(shí)候采取什么樣的行動(dòng)，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是戰(zhàn)略實(shí)施。

具體涉及內(nèi)部需要調(diào)用哪些資源（人財(cái)物），結(jié)合什么樣的服務(wù)理念（價(jià)值觀），通過(guò)什么樣的協(xié)作方式（流程），聯(lián)合哪些朋友（供應(yīng)鏈和渠道聯(lián)盟）等各個(gè)方面。

（一）統(tǒng)一核心團(tuán)隊(duì)思想

統(tǒng)一思想的關(guān)鍵是在日常工作中，就通過(guò)潛移默化地讓中高層員工了解公司和外部真實(shí)狀況，形成統(tǒng)一的行業(yè)認(rèn)知和公司認(rèn)知，化解迷茫和畏難情緒，進(jìn)而讓員工積極參與到公司的發(fā)展中來(lái)。

然后通過(guò)企業(yè)愿景和目標(biāo)，凝聚認(rèn)同方向的員工加入，激發(fā)員工的認(rèn)同感、責(zé)任感、使命感。

再就是價(jià)值觀和服務(wù)理念的統(tǒng)一，樹立正風(fēng)正氣，建立簡(jiǎn)單可依賴的奮斗環(huán)境。

簡(jiǎn)而言之，就是要做到上下一心，能做到背靠背的信任。

（二）將目標(biāo)分解到每個(gè)員工

通過(guò)目標(biāo)分解，幫助每個(gè)員工清楚地知道自己的目標(biāo)，以及與公司目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而推動(dòng)形成員工與公司之間的信任感。

也就是說(shuō)，需要每個(gè)員工都知道自己明天要干什么，要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。也要讓他們有足夠的安全感，讓他們知道付出什么樣的努力，就會(huì)有什么樣的回報(bào)。從而從情感上、從利益上，與每個(gè)員工形成共同體，讓他們甘心付出、自主創(chuàng)新、勇猛精進(jìn)。

（三）認(rèn)清敵人和朋友

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，首要的問(wèn)題是搞清楚誰(shuí)是朋友誰(shuí)是敵人。然后建立新零售行業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)線，讓敵人變得少少的，讓朋友變的多多的。最好是公司只剩下一個(gè)敵人，其他的都是朋友。

（四）提前預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)

將可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)顯性化，從而形成全公司風(fēng)險(xiǎn)控制的綱要，以便團(tuán)隊(duì)上線都能形成強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

戰(zhàn)略管理過(guò)程分成戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不停迭代完善。

（一）戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是有套路的，需要通過(guò)調(diào)研回答一系列問(wèn)題：

1、公司到底想做什么？

企業(yè)愿景是制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提。愿景最初是創(chuàng)始人的夢(mèng)想，要成為整個(gè)公司的夢(mèng)想，就需要有融合員工夢(mèng)想的能力。需要能引領(lǐng)行業(yè)最前沿，讓員工在參與的過(guò)程中能獲得足夠的榮譽(yù)感和成就感。

企業(yè)使命也就是定位，指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。

以阿里巴巴集團(tuán)為例，它的愿景是旨在構(gòu)建未來(lái)的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年。而使命是讓天下沒有難做的生意，旨在賦能企業(yè)改變營(yíng)銷、銷售和經(jīng)營(yíng)的方式。

2、誰(shuí)是目標(biāo)客戶？

確立了消費(fèi)群體中的某類目標(biāo)客戶，才能展開有效具有針對(duì)性的營(yíng)銷事務(wù)。通過(guò)目標(biāo)客戶調(diào)查，確定客戶需求動(dòng)機(jī)、購(gòu)買意向、購(gòu)買行為特征，以及影響消費(fèi)者的社會(huì)因素及心理因素。
以物美超市為例，重點(diǎn)是針對(duì)周邊社區(qū)的中低收入人群，中老年人為主，強(qiáng)調(diào)“多”和“省”；而盒馬鮮生這種新型業(yè)態(tài)，則重點(diǎn)針對(duì)周邊中高收入人群，女性消費(fèi)者為主，強(qiáng)調(diào)”好”和“快”。

3、客戶需要什么產(chǎn)品服務(wù)？

然后確定生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足他們哪個(gè)需求痛點(diǎn)。根據(jù)客戶需求歸納產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，明確優(yōu)先級(jí)和重點(diǎn)，防止走偏甚至南轅北轍。

客戶需求往往不僅是物質(zhì)層面的，也包括精神層面的。因此所需要的產(chǎn)品服務(wù)不僅是實(shí)物方面的，也包括精神方面的。實(shí)物方面的往往是剛需，屬于基礎(chǔ)性需求，規(guī)模相對(duì)較大利潤(rùn)率低；而精神方面的往往是增值，屬于升級(jí)性需求，規(guī)模相對(duì)較小利潤(rùn)率低。

以購(gòu)買生鮮水果為例，如果只是為了果腹，以往的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、夫妻小店就能滿足需求，而且價(jià)格也往往很便宜；但是臟亂差的購(gòu)物環(huán)境和有限的商品品類，讓購(gòu)買力較高的客戶流向超市大賣場(chǎng)；隨著購(gòu)買力的進(jìn)一步增強(qiáng)，以及對(duì)食品安全的考慮，部分客戶開始選擇麥德龍、BHG精選這類擁有更高品質(zhì)商品的超市。

與此同時(shí)，時(shí)間也成為越來(lái)越重要的考慮因素。高強(qiáng)度的工作、超長(zhǎng)的通勤時(shí)間，讓年輕人的業(yè)務(wù)時(shí)間越來(lái)越珍貴。網(wǎng)購(gòu)已經(jīng)逐步成為全民購(gòu)物渠道，品類從虛擬商品、服裝、化妝品、3C、百貨、快消品為主，逐步過(guò)渡到生鮮、熟食、外賣。社區(qū)便利店也重新快速興起，雖然價(jià)格貴不少，但是相對(duì)時(shí)間的稀缺性而言，已經(jīng)成為次要因素。

如何既能保證性價(jià)比，還能保證及時(shí)性，做到多快好省呢？線上線下結(jié)合的方案，很可能成為未來(lái)發(fā)展的方向。通過(guò)O2O平臺(tái)+集中統(tǒng)一采購(gòu)配送武裝起來(lái)的百萬(wàn)級(jí)社區(qū)便利小店，將讓大多數(shù)主流人群獲得更好的體驗(yàn)、更多的實(shí)惠。

4、公司有哪些優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)？有哪些弱點(diǎn)和威脅？

這種分析常用工具是SWOT分析，既涉及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也涉及外部環(huán)境。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。

企業(yè)外部環(huán)境即是企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）狀況和正在發(fā)生的變化，以及這些變化給企業(yè)將帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)和威脅。不僅要知己更要知彼，以便戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定有效避開重大風(fēng)險(xiǎn)。

5、企業(yè)目標(biāo)是什么？需要經(jīng)過(guò)怎樣的路徑？

企業(yè)目標(biāo)按時(shí)間可分為當(dāng)前目標(biāo)（1年內(nèi)）、短期目標(biāo)（1年-3年）、中期目標(biāo)（3年-5年）、長(zhǎng)期目標(biāo)（5 年以上）。企業(yè)目標(biāo)的分解和落地過(guò)程，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，將直接影響后續(xù)的資源分配、員工激勵(lì)手段、經(jīng)營(yíng)成果考核。

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑要將戰(zhàn)略分解為一場(chǎng)場(chǎng)的戰(zhàn)役，通過(guò)每場(chǎng)戰(zhàn)役實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。這些大大小小的戰(zhàn)役有的是針對(duì)敵人，更多的是對(duì)自己開炮。

以物美為例，從1994年發(fā)展至今創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)奇跡，研發(fā)超市管理系統(tǒng)、開設(shè)國(guó)內(nèi)第一家超市、代運(yùn)營(yíng)國(guó)營(yíng)菜市場(chǎng)、并購(gòu)美廉美、并購(gòu)新華百貨、進(jìn)軍華東地區(qū)、并購(gòu)百安居等等，門店運(yùn)營(yíng)體系不斷增強(qiáng)，每一步都是質(zhì)的飛躍。同時(shí)，不斷積累供應(yīng)鏈和物流優(yōu)勢(shì)，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)門檻。

6、誰(shuí)是我們的朋友？

在企業(yè)發(fā)展中任何能幫助我們發(fā)展的個(gè)人和組織，都是我們的朋友。

廣結(jié)善緣，看重長(zhǎng)期利益，堅(jiān)持不讓合作伙伴吃虧。既要待當(dāng)前的朋友，比如已經(jīng)有業(yè)務(wù)合作的政府機(jī)關(guān)、供應(yīng)商、物流公司、地產(chǎn)業(yè)主、推廣渠道、公關(guān)媒體、投資機(jī)構(gòu)等。也要結(jié)交潛在的朋友，市場(chǎng)部門保持聯(lián)系和情感交流。

以供應(yīng)商為例，如何讓合作更加透明化，讓對(duì)方有更強(qiáng)的安全感非常關(guān)鍵。選品原則堅(jiān)決從客戶需求角度出發(fā)，供應(yīng)商費(fèi)用高度透明化，逐步實(shí)現(xiàn)按銷量收取平臺(tái)和營(yíng)銷費(fèi)用、減少管理費(fèi)用和合作成本。將倉(cāng)儲(chǔ)物流貨架平臺(tái)化虛擬化，讓供應(yīng)商可以全流程透明的參與整個(gè)服務(wù)流程，從而提高協(xié)作效率、改善服務(wù)。積極改進(jìn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，幫助供應(yīng)商降低現(xiàn)金流管理風(fēng)險(xiǎn)。

體現(xiàn)在結(jié)果上，一定要讓利給供應(yīng)商，讓他們有利可圖。特別是在經(jīng)營(yíng)狀況較好的前提下，一定要讓供應(yīng)商有錢賺。

在這個(gè)過(guò)程中建立的信任非常珍貴，也是在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的根基。盒馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自營(yíng)部分已經(jīng)開始大量采用買斷銷售的模式，百果園水果甚至從源頭通過(guò)預(yù)付定金的形式控制優(yōu)質(zhì)果源。這些都將對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)格局產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

7、誰(shuí)是我們的敵人？誰(shuí)是我們的朋友？

基本原則就是盡可能減少敵人，最好只有一個(gè)敵人。

在競(jìng)爭(zhēng)分析中，波特五力模型最為常用。通過(guò)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上游供應(yīng)商、下游客戶、可替代產(chǎn)品的系統(tǒng)分析，就能明確一些基本合作策略。一般而言，相同業(yè)務(wù)類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而其他的都應(yīng)該想辦法改善合作關(guān)系甚至成為堅(jiān)定盟友。

敵人的多寡取決于業(yè)務(wù)模式，也取決于經(jīng)營(yíng)時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的姿態(tài)。

以超市行業(yè)為例，自然同一商圈的超市是最需要關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；但是如果是提供O2O+物流+倉(cāng)儲(chǔ)，就有可能以經(jīng)營(yíng)門店為主的中小超市變成自己的盟友。而新零售平臺(tái)商則更進(jìn)一步，自己不開店，通過(guò)賦能其他超市，則將所有的超市都變成了合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)合作伙伴利益的模式以及合作態(tài)度的傲慢，都很有可能將合作伙伴變成敵人，不知不覺中將其推到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。尤其是優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)商非常稀缺，在關(guān)鍵時(shí)刻的合作態(tài)度將對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生顯著影響，而且有可能會(huì)引起所有供應(yīng)商的連鎖反應(yīng)。

（二）戰(zhàn)略決策

1、戰(zhàn)略決策的原則

• 需求導(dǎo)向原則：一切以客戶利益為重，堅(jiān)持客戶價(jià)值和客戶體驗(yàn)。在零售行業(yè)，始終就是堅(jiān)持高品質(zhì)、低價(jià)格、好服務(wù)，不斷實(shí)現(xiàn)”多快好省“。
• 效率最高原則：任何企業(yè)資源都是有限的，因此需要充分利用資源實(shí)現(xiàn)收益最大化。
• 整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。在同一時(shí)間段內(nèi)，可能會(huì)犧牲部分部門的利益；在不同時(shí)期，可能會(huì)犧牲短期和當(dāng)期的利益。
• 全員參與原則：戰(zhàn)略管理絕不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事，需要形成一套有效的機(jī)制，將戰(zhàn)略管理工作分解到各個(gè)層級(jí)的員工，滲透到每個(gè)人的日常工作，潛移默化成為每個(gè)人的共識(shí)。
• 周期迭代原則：以往行業(yè)變化比較慢，企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化周期往往按3-5年為周期。但是在新零售時(shí)代，行業(yè)變化可以說(shuō)是瞬息萬(wàn)變，3年幾乎就是一個(gè)代際變化。因此，需要形成新的周期迭代機(jī)制。一方面是將戰(zhàn)略管理進(jìn)行分層管理，另一方面是對(duì)不同層面的戰(zhàn)略采用不同的迭代周期。

2、戰(zhàn)略決策的步驟

A）明確各層次戰(zhàn)略決策的負(fù)責(zé)人

戰(zhàn)略管理也需要有負(fù)責(zé)人，否則也無(wú)法保證落到實(shí)處。

一般而言，老板負(fù)責(zé)研究或確認(rèn)企業(yè)的愿景、使命；集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)研究公司中長(zhǎng)期目標(biāo)；市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)研究?jī)?nèi)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)策略等；人力資源部負(fù)責(zé)研究人力資源與組織文化戰(zhàn)略，等等。最后由老板與董事會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)戰(zhàn)略決策內(nèi)容。

B）制定待審議方案

戰(zhàn)略并非空對(duì)空，特別是戰(zhàn)略實(shí)施落地方案都與中層管理人員直接相關(guān)。因此這個(gè)層面的戰(zhàn)略管理方案，必須由具體負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起來(lái)完成。這種方式可以更有效地形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)，也能激發(fā)主人翁意識(shí)和責(zé)任感。

以年度目標(biāo)為例，一般首先是集團(tuán)提出整體的年度目標(biāo)計(jì)劃，然后組織各分公司或事業(yè)部總經(jīng)理分解目標(biāo)。集團(tuán)提供年度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)文檔格式后，安排專員對(duì)接各部門進(jìn)行培訓(xùn)溝通，幫助各個(gè)部門形成自己部門的年度計(jì)劃方案初稿。

C）確定戰(zhàn)略執(zhí)行方案終稿

待審議方案提交后，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)議，形成復(fù)核稿。然后提交到老板和董事會(huì)進(jìn)行終審。如果終審?fù)ㄟ^(guò)，則進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段；如果終審不通過(guò)，則需求修正后再議。

以年度目標(biāo)為例，需要集團(tuán)組織各部門負(fù)責(zé)人跨部門溝通，最終形成各個(gè)部門的年度計(jì)劃終稿，并分解為年度考核指標(biāo)進(jìn)入執(zhí)行流程。

因此，不管戰(zhàn)略最初的來(lái)源是哪里，戰(zhàn)略往往都是企業(yè)家和集體智慧的結(jié)晶，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖和未來(lái)判斷。

3、形成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略地圖

到此為止所有的決策將匯總到一張完整的戰(zhàn)略地圖上，這張戰(zhàn)略地圖將成為后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行的綱要。通過(guò)各種數(shù)據(jù)的匯總，可以讓這張戰(zhàn)略地圖變成活地圖，從而可以幫助管理團(tuán)隊(duì)不斷了解最新變化。

（三）戰(zhàn)略執(zhí)行

企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過(guò)實(shí)際行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵的就是要把組織目標(biāo)分解成個(gè)人目標(biāo)，讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)形成高度一致性，從而形成自下而上的動(dòng)力。而從員工個(gè)人身上迸發(fā)出來(lái)的原動(dòng)力，將有效推動(dòng)戰(zhàn)略的落地和改進(jìn)。

戰(zhàn)略執(zhí)行也是一個(gè)系統(tǒng)工程，主要涉及以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1、確定產(chǎn)品戰(zhàn)略

企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值，都是通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。沒有好的產(chǎn)品，服務(wù)、營(yíng)銷、市場(chǎng)都將成為空中樓閣，因此需要高度重視產(chǎn)品策略。

根據(jù)產(chǎn)品的產(chǎn)品根據(jù)需求增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率兩個(gè)緯度分成4類產(chǎn)品：明星產(chǎn)品（高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率）、現(xiàn)金牛產(chǎn)品（低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率）、問(wèn)題產(chǎn)品（高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率）、衰退產(chǎn)品（低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率）。要持續(xù)保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，就需要不斷創(chuàng)新和研發(fā)明星產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品，減少問(wèn)題產(chǎn)品和衰退類產(chǎn)品。

以零售業(yè)為例，每種零售業(yè)態(tài)都可以看作是一個(gè)產(chǎn)品。對(duì)當(dāng)前行業(yè)狀態(tài)而言，以盒馬鮮生為代表的新零售超市屬于明星產(chǎn)品，以物美超市為代表大賣場(chǎng)屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，而傳統(tǒng)社區(qū)便利店屬于問(wèn)題性產(chǎn)品、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)則成為衰退期產(chǎn)品。

因此，對(duì)擁有這些業(yè)態(tài)的企業(yè)而言，可以考慮采用不同策略：大力發(fā)展新零售模式，大幅提升線上單比例；持續(xù)優(yōu)化大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，改善采購(gòu)運(yùn)營(yíng)，降低成本，提高效率；對(duì)傳統(tǒng)便利店經(jīng)營(yíng)進(jìn)行改造，采用平臺(tái)+便利店的方式，形成極具生命力的新零售便利店；拋棄農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)業(yè)態(tài)，最好是將其直接改造為新零售超市或便利店，退而求其次是改造為社區(qū)生鮮超市。

2、確定營(yíng)銷服務(wù)戰(zhàn)略

產(chǎn)品是基礎(chǔ)，服務(wù)是靈魂，是差異化滿足客戶需求的關(guān)鍵部分。

服務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要從團(tuán)隊(duì)服務(wù)理念、服務(wù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)與實(shí)施、服務(wù)人員管理、 服務(wù)質(zhì)量管理幾個(gè)方面著手，不斷提升客戶滿意度與忠誠(chéng)度。

以零售業(yè)為例，零售服務(wù)是零售企業(yè)為顧客提供的與商品相關(guān)的、改善客戶體驗(yàn)和價(jià)值的一系列服務(wù)活動(dòng)。根據(jù)提供服務(wù)的時(shí)間點(diǎn)，零售服務(wù)可分成售前、售中、售后三大類。由于零售業(yè)與顧客高頻接觸，而商品又高度同質(zhì)化，因此零售服務(wù)質(zhì)量和水平可以說(shuō)是零售企業(yè)生存的關(guān)鍵。

以超市賣場(chǎng)為例，要抄襲其他類似業(yè)態(tài)的產(chǎn)品形態(tài)（例如陳列、商品結(jié)構(gòu)、裝修風(fēng)格等）不是最困難的，但是要做到讓客戶如沐春風(fēng)、賓至如歸則高度依賴運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍的強(qiáng)悍執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)化能力。

3、確定人才戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會(huì)人力資源，積極提高員工能力，所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。具體包括人才引進(jìn)與培養(yǎng)、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、薪酬福利體系優(yōu)化、人員激勵(lì)制度優(yōu)化等工作。

確定組織結(jié)構(gòu)是人力資源戰(zhàn)略的重中之重，屬于筑巢引鳳的關(guān)鍵步驟。不同類型的業(yè)務(wù)需要配套合適的組織結(jié)構(gòu)，同一企業(yè)在不同階段也應(yīng)該采用不同的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

零售行業(yè)員工數(shù)量龐大、人員層次差距巨大，因此人力資源戰(zhàn)略具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。尤其是引入新零售模式后，在傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)萬(wàn)人的店員外，又增加了大批移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才。兩種完全不同風(fēng)格的員工出現(xiàn)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，思維方式和溝通方式都有著非常大的差異，自然也會(huì)產(chǎn)生很多文化沖突。再加上企業(yè)發(fā)展時(shí)期的因素，新業(yè)務(wù)早期必然需要現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支持，而薪資結(jié)構(gòu)方面兩類人員在人力資源市場(chǎng)上又存在天然的鴻溝，自然會(huì)造成兩股力量的天然對(duì)立。

此時(shí)新零售集團(tuán)出臺(tái)什么樣的人力資源戰(zhàn)略，將成為解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵。建議首先將不同類型的公司專業(yè)化，然后分別確立各自的愿景和目標(biāo)，明確各自的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合伙伙伴，形成自身獨(dú)特的企業(yè)文化，并通過(guò)接近市場(chǎng)化的原則在各個(gè)子公司之際建立合作關(guān)系。同時(shí)，鼓勵(lì)人才在不同子公司之間正常流動(dòng)，促進(jìn)人員和業(yè)務(wù)的深度融合。

4、確定業(yè)務(wù)流程

好的業(yè)務(wù)流程有利于指數(shù)級(jí)改善工作效率、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作、沉淀知識(shí)資本。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的是讓協(xié)作極度簡(jiǎn)化，讓絕大部分員工感覺不到業(yè)務(wù)流程的存在，這些員工大部分情況下只需完成單一緯度的日常工作即可。而業(yè)務(wù)流程的管理，則通過(guò)各級(jí)業(yè)務(wù)管理人員解決。為了進(jìn)一步降低對(duì)管理人員的依賴，非常有必要借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具推動(dòng)流程自動(dòng)化。

特別是對(duì)動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)員工的零售行業(yè)，如果提高人效和坪效是其中的痛點(diǎn)，也是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)。如果能讓絕大部分員工的日常工作都變成一維工作任務(wù)，只需嚴(yán)格按照任務(wù)指引即可完成，必然會(huì)大幅度提升協(xié)作效率。要達(dá)到這個(gè)目的，就需要有一套強(qiáng)有力的店員運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系做后盾，而其中員工APP就成為這套體系的關(guān)鍵。

5、確定市場(chǎng)合作戰(zhàn)略

市場(chǎng)合作分成業(yè)務(wù)合作、戰(zhàn)略合作兩個(gè)層次。

業(yè)務(wù)合作主要針對(duì)短期、常規(guī)的合作伙伴，而戰(zhàn)略合作主要針對(duì)長(zhǎng)期、重要的合作伙伴。但是不管是哪種合作，基本原則都是合作要比不合作預(yù)期更好。

對(duì)零售商而言，主要合作對(duì)象是供應(yīng)商、商業(yè)地產(chǎn)、物流公司、配送公司、新零售平臺(tái)等。每類合作伙伴，一般都會(huì)有最重要的幾個(gè)合作伙伴，這些合作伙伴就可以選擇其中部分結(jié)成戰(zhàn)略合伙關(guān)系。

6、確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的最終目的是為了股東權(quán)益回報(bào)，通過(guò)借助投資、融資、財(cái)務(wù)管理等手段達(dá)到企業(yè)利益最大化。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較常用的工具，是公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖。通過(guò)財(cái)務(wù)緯度的數(shù)字化管理，精準(zhǔn)把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和命脈，從而不斷提升股東權(quán)益回報(bào)率。

以新零售企業(yè)為例，如果企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)壓力主要是扭虧，則需要通過(guò)降低各方面成本（產(chǎn)品費(fèi)用率、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、財(cái)務(wù)費(fèi)用率、營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率、所得稅費(fèi)用率等）提升凈利潤(rùn)。如果是由于固定成本占比太高造成虧損，則需要加大營(yíng)銷力度擴(kuò)大單店銷售額，降低固定成本占比；如果凈利潤(rùn)已經(jīng)為正，但是利潤(rùn)率偏低，需要考慮是否將低效資產(chǎn)（例如應(yīng)收帳款、存貨、應(yīng)付帳款）及時(shí)處理掉變成現(xiàn)金，提升資金利用率；如果能讓凈利潤(rùn)不為負(fù)，在去除融資成本后仍然為正，則可以加大財(cái)務(wù)杠桿作用（賒銷、貸款、股權(quán)融資等）；周轉(zhuǎn)率是零售業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，通過(guò)縮短庫(kù)存周期、縮短資金積壓期、提升固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等不斷提升總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；等等。

企業(yè)要經(jīng)營(yíng)得更好，預(yù)算控制非常重要。在制作預(yù)算的過(guò)程中，需要將業(yè)務(wù)目標(biāo)和員工考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)目標(biāo)，就能不斷發(fā)現(xiàn)宏觀和微觀問(wèn)題。通過(guò)不斷改進(jìn)管理體系，不斷優(yōu)化每個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，就能不斷挖掘企業(yè)潛力，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的數(shù)字化管理。

因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，也是每個(gè)部門負(fù)責(zé)人必須要關(guān)注的。企業(yè)需要不斷在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中加入財(cái)務(wù)因素，讓管理比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更數(shù)字化、目標(biāo)更清晰。

7、確定風(fēng)控戰(zhàn)略

風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)就是要以最小成本獲取最大的安全保障。工作內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)處理等，涉及財(cái)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、物流、技術(shù)等多個(gè)方面。

以新零售企業(yè)的平臺(tái)研發(fā)為例，為了保證每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)人的工作都能精確到位，需要有研發(fā)管理需求池保證研發(fā)流程，所有產(chǎn)品技術(shù)人員使用同一需求池完成協(xié)作，每個(gè)人的動(dòng)作都公開透明，讓過(guò)程質(zhì)量不斷改善，從而讓產(chǎn)品發(fā)布質(zhì)量不斷提升。

（四）戰(zhàn)略評(píng)估

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是檢測(cè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績(jī)，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

由于外部及內(nèi)部因素不斷變化，戰(zhàn)略管理細(xì)節(jié)都將不斷優(yōu)化調(diào)整。因此管理者需要借助戰(zhàn)略評(píng)估及時(shí)了解哪個(gè)戰(zhàn)略管理階段出了問(wèn)題，并進(jìn)行快速修正。

1、評(píng)估步驟

戰(zhàn)略評(píng)估主要是評(píng)價(jià)以下方面：A）戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相一致；B）從利用資源的角度分析戰(zhàn)略是否恰當(dāng)；C）戰(zhàn)略涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度是否可以接受；D）戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間和進(jìn)度是否恰當(dāng)；E）戰(zhàn)略是否仍然可行。

2、戰(zhàn)略調(diào)整

將實(shí)際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。包括公司發(fā)展方向、公司目標(biāo)、公司戰(zhàn)略執(zhí)行策略等內(nèi)容。

如果由于原來(lái)分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時(shí)，甚至可能會(huì)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。

（一）每年修訂下一年的戰(zhàn)略計(jì)劃

由于戰(zhàn)略管理不只是計(jì)劃“我們要走向何處”，而且也要計(jì)劃如何淘汰陳舊過(guò)時(shí)的東西。通過(guò)讓戰(zhàn)略持續(xù)評(píng)估與更新，才能保證計(jì)劃繼續(xù)有效。

（二）每半年開一次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)

企業(yè)高層管理人員參與戰(zhàn)略決策非常重要。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，更重要的是他們擁有資源分配權(quán)。

公司一般很少有專門的時(shí)間討論戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)槊刻齑蠹叶济τ谔幚砣粘Ｊ聞?wù)。公司戰(zhàn)略開始模糊的表現(xiàn)，就是大家經(jīng)常為一些問(wèn)題吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，然后還繼續(xù)做自己的事情。吵不清楚的原因是背后一些根本性的問(wèn)題沒想明白。

公司的老板肯定有一套自己的戰(zhàn)略思路，但是往往沒有變成團(tuán)隊(duì)共識(shí)，這個(gè)很重要。你不讓他們參加討論，他理解就得花更多的時(shí)間；讓他參加討論花的時(shí)間長(zhǎng)一些，但是后面就無(wú)需再去溝通，他自己就能執(zhí)行。所以說(shuō)功不唐捐，世界很公平。

因此，很有必要有一個(gè)專門的時(shí)間統(tǒng)一中高層的思想，戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)是一個(gè)比較常用的形式。務(wù)虛會(huì)主要討論半年內(nèi)的計(jì)劃和目標(biāo)，以此作為接下來(lái)半年的工作準(zhǔn)則和大綱。把一群真正對(duì)公司業(yè)務(wù)理解深刻的人，關(guān)在一起討論未來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)總會(huì)有一些很精彩的東西是事先沒想到的。

但是這個(gè)會(huì)要開好也很難，最好是能找一些同行業(yè)頂級(jí)專家來(lái)做一些引導(dǎo)，以便刺激和引導(dǎo)大家思考。一般開過(guò)1-2次，大家對(duì)這種會(huì)怎么開就有了一個(gè)更好的感覺。

（三）每個(gè)月開一次戰(zhàn)略匯報(bào)會(huì)

由于戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)層面，雖然也需要中層和基層管理者的參與和支持。

以騰訊為例，每月騰訊集團(tuán)戰(zhàn)略管理部都會(huì)組織一次戰(zhàn)略管理月會(huì)，事先排好各個(gè)部門匯報(bào)次序。各部門產(chǎn)品總監(jiān)組織產(chǎn)品經(jīng)理編寫匯報(bào)材料，并提前提交給戰(zhàn)略管理部，然后打印出來(lái)給總辦領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)場(chǎng)CEO馬化騰和總裁劉熾平會(huì)一邊看材料，一邊聽各部門產(chǎn)品總監(jiān)匯報(bào)，偶爾會(huì)根據(jù)材料提出一些問(wèn)題。涉及到產(chǎn)品總監(jiān)不好回答的問(wèn)題，部門總經(jīng)理和事業(yè)群總裁會(huì)補(bǔ)充回答。匯報(bào)材料主要分成三個(gè)部分：數(shù)據(jù)分析、問(wèn)題分析、產(chǎn)品優(yōu)化路徑。

QQ音樂平臺(tái)產(chǎn)品戰(zhàn)略月報(bào)

物美“多點(diǎn)+物美聯(lián)合早餐周會(huì)“類似這個(gè)思路，對(duì)推動(dòng)各子公司之間的深度合作非常有效，同時(shí)也成為員工學(xué)習(xí)交流的重要途徑。

（四）確保戰(zhàn)略落地到每個(gè)員工

戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，更重要的是將戰(zhàn)略執(zhí)行加入管理體系，落地到每個(gè)員工身上，此時(shí)需要用到KPI績(jī)效考核體系。換句話說(shuō)，考核最終目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

騰訊部門績(jī)效考核表

KPI績(jī)效考核需要遵循以下原則：

1、價(jià)值觀一致原則

業(yè)績(jī)是要靠人做出來(lái)的，“德才兼?zhèn)洹笔强己朔较颍鴥r(jià)值觀考核就是考察員工的”德“。

對(duì)零售業(yè)而言，價(jià)值觀考核更為重要。因?yàn)樯虡I(yè)的本質(zhì)是”信譽(yù)“，贏得客戶信任零售業(yè)的關(guān)鍵。而價(jià)值觀有問(wèn)題的員工，不僅不能贏得客戶信任，而且很可能會(huì)導(dǎo)致適得其反的結(jié)果。而價(jià)值觀正確的員工，反而會(huì)收獲意想不到的結(jié)果，”平凡人做不平凡的事“。

2、責(zé)權(quán)利一致原則

考評(píng)指標(biāo)需要因人而異，不同員工設(shè)定不同考核指標(biāo)，基本原則是責(zé)權(quán)利一致。

崗位說(shuō)明書包含某個(gè)職位的職責(zé)范圍、任職條件、匯報(bào)關(guān)系和考核評(píng)價(jià)內(nèi)容定義說(shuō)明等信息。

騰訊職位說(shuō)明書模板

3、符合業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系

每級(jí)員工的KPI分解到下一級(jí)的時(shí)候，不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分?jǐn)偅且鶕?jù)業(yè)務(wù)的KPI指標(biāo)邏輯關(guān)系進(jìn)行分解。

以零售門店銷售額考核為例，最基本的KPI邏輯關(guān)系是：單店銷售額 = 客戶數(shù) * 購(gòu)物頻度 * 平均客單價(jià)。單店銷售額自然應(yīng)該是店長(zhǎng)的關(guān)鍵指標(biāo)之一，而客戶數(shù)指標(biāo)和購(gòu)物頻度主要由門店市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，客單價(jià)則主要由門店?duì)I運(yùn)和采購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)保證。

4、激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力

考評(píng)是為了激發(fā)員工內(nèi)心深處的那種上進(jìn)心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達(dá)成自己的職業(yè)目標(biāo)，必須在哪些方面改進(jìn)自己、提高自己。因此在考核獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)定上，要確保優(yōu)秀員工利益，不讓老實(shí)人吃虧。

但是員工不是每個(gè)人都有上進(jìn)心，此時(shí)也必須有相應(yīng)的懲罰措施。通過(guò)建立分級(jí)淘汰機(jī)制，將一定比例的員工淘汰出局。如果沒有這個(gè)淘汰機(jī)制，長(zhǎng)此以往必將出現(xiàn)劣幣淘汰良幣的氛圍。

5、團(tuán)隊(duì)協(xié)作原則

但是往往各個(gè)因素之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，要把這個(gè)關(guān)系拆分得非常清楚難度很大，也不是好辦法。這樣會(huì)導(dǎo)致各團(tuán)隊(duì)之間形成公事公辦、人情冷淡的局面。比較常用的辦法是部分指標(biāo)相互重疊，但是該指標(biāo)在業(yè)績(jī)總分中的占比不同。

例如營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)的陳列、采購(gòu)等對(duì)客戶新增、留存起著非常重要的作用，特別是對(duì)客戶留存意義非凡。因此客戶數(shù)、購(gòu)物頻度也自然有營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。為了讓營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)也重視客戶數(shù)，因此在營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)中也應(yīng)該有一定占比，只不過(guò)比市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)比例要低一些。

6、管理者對(duì)直接下屬負(fù)全責(zé)

績(jī)效考評(píng)是所有管理者的事，而絕不僅是HR部門的事情。HR團(tuán)隊(duì)在考核這件事情上，更多是管理者教練的角色，一方面是手把手指導(dǎo)管理者做好績(jī)效考評(píng)，另一方面是協(xié)助管理者做好員工輔導(dǎo)。

實(shí)施績(jī)效考核真正的負(fù)責(zé)人是每個(gè)層級(jí)的管理者，是他們對(duì)考評(píng)過(guò)程和結(jié)果負(fù)全責(zé)。這就要求每位管理者要有足夠的責(zé)任心，公平公正的對(duì)下屬做評(píng)價(jià)，利用這個(gè)契機(jī)幫助他們提升自己。而不是把考核做成打擊、平衡、拉攏的手段，公權(quán)私用。這將給團(tuán)隊(duì)管理埋下禍根，也必將導(dǎo)致管理者聲譽(yù)掃地，遭到優(yōu)秀員工的唾棄和背離。

為了防止出現(xiàn)這種情況，需要將績(jī)效考核升級(jí)為360度考核機(jī)制，直接上級(jí)、上級(jí)的上級(jí)、下屬、同級(jí)、自己的評(píng)價(jià)分各占一定比例。每個(gè)考核項(xiàng)定義都非常明確，考核時(shí)也必須有明確的案例支撐評(píng)分。最后的考核結(jié)果，員工也有通暢的申訴通道。

1、管理過(guò)程形式主義

最常見的情況是除了老板，其他員工都將戰(zhàn)略管理看成高大上的事情，覺得和自己沒什么關(guān)系。因此往往就是做做樣子，根據(jù)公司要求填下表格就完事了。

2、愿景吸引力不夠

使命、愿景、價(jià)值觀是吸引人才的關(guān)鍵，也是制定戰(zhàn)略的前提。為什么吸引力不夠？可能有多個(gè)原因：

（1）看不清未來(lái)

要想看清未來(lái)，就要站在行業(yè)最前沿。不在最前沿甚至連第一線都不在的話，是感受不到未來(lái)的。往往并非是實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)站在最前沿，而往往是創(chuàng)新力和前瞻能力最強(qiáng)的站在最前沿。

（2）與員工期望差異過(guò)大

員工為公司效力，無(wú)非求名求利、求人脈交情、求個(gè)人成長(zhǎng)。

需要盡可能招攬認(rèn)可公司愿景的員工，通過(guò)培訓(xùn)和業(yè)績(jī)面談等時(shí)機(jī)幫助員工找到與公司愿景的契合要點(diǎn)。

（3）核心團(tuán)隊(duì)不是發(fā)自內(nèi)心相信

愿景和使命必須首先是老板自己相信，然后是周邊核心團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心的相信。

核心團(tuán)隊(duì)不是發(fā)自內(nèi)心的相信，都會(huì)逐漸導(dǎo)致其他員工不會(huì)相信。體現(xiàn)在行動(dòng)上，就是游移不定、陽(yáng)奉陰違、空話大話。

3、戰(zhàn)略缺乏全局性

戰(zhàn)略管理是為了更好的協(xié)調(diào)資源，自然需要高度重視全局性。

全局性體現(xiàn)在空間和時(shí)間兩方面。在空間上，需要從部門、公司、合作方、行業(yè)各個(gè)層面綜合考慮；在時(shí)間上，需要貫穿準(zhǔn)備與實(shí)施的各個(gè)階段。

企業(yè)老板需要將注意力重點(diǎn)放在通觀全局上，處理好全局與局部的關(guān)系，抓住主要矛盾，解決關(guān)鍵問(wèn)題；同時(shí)注意了解局部，特別是注意解決好對(duì)全局有決定意義的局部問(wèn)題。

戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略勝利，往往有時(shí)候要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。

4、團(tuán)隊(duì)心態(tài)問(wèn)題

面對(duì)行業(yè)快速變化，尤其是面對(duì)新零售行業(yè)整體沖擊，團(tuán)隊(duì)心理慣性將成為關(guān)鍵性的因素。相對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和電商行業(yè)而言，零售行業(yè)發(fā)展節(jié)奏較慢，行業(yè)快速變化必然帶來(lái)員工心理舒適區(qū)的震動(dòng)，大部分人都會(huì)條件反射式的抵觸，從而出現(xiàn)馬云所說(shuō)的“看不到、看不起、看不懂、來(lái)不及”的情況。

首先需要市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的輿情監(jiān)控體系，讓團(tuán)隊(duì)能及時(shí)了解行業(yè)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)作，在信息量和思想理念上逐步對(duì)齊。然后通過(guò)組織結(jié)構(gòu)和考核指標(biāo)的優(yōu)化，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)形成真實(shí)動(dòng)力。

5、照抄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略

不斷研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略思路，學(xué)習(xí)他們的精華部分是非常必要的，“他山之石，可以攻玉”。

對(duì)于追隨者而言，“學(xué)我者生，似我者死”，只是囫圇吞棗地照抄，則很容易誤入歧途，帶來(lái)更多的麻煩。要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位，則需要充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)遇。這其中需要集合團(tuán)隊(duì)智慧，創(chuàng)造性解決問(wèn)題。特別是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，采用跟隨策略都是無(wú)效的，除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤。

6、戰(zhàn)略執(zhí)行不同時(shí)期打法不變

一旦確定戰(zhàn)略內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)往往會(huì)群情激昂，恨不得一天就實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種熱情非常可貴，但是更重要的是冷靜梳理執(zhí)行路徑，確保熱情轉(zhuǎn)化為持續(xù)動(dòng)力。

每個(gè)企業(yè)發(fā)展階段不一樣，一般分成戰(zhàn)略嘗試期、戰(zhàn)略成長(zhǎng)期、戰(zhàn)略擴(kuò)張期，不同時(shí)期的打法是不一樣的。不同的發(fā)展階段要有差異化的戰(zhàn)略打法，戰(zhàn)略嘗試期一定要允許野蠻生長(zhǎng)和管理混亂；戰(zhàn)略成型期一定要在戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成高度共識(shí)的基礎(chǔ)上，制定清晰的商業(yè)模式和戰(zhàn)略打法，有效推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略擴(kuò)張期一定在有效的管控模式基礎(chǔ)上，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略思想、團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力和紀(jì)律性，并加大授權(quán)。

在戰(zhàn)略嘗試期，是一定要允許快速試錯(cuò)和小混亂的，這個(gè)需要團(tuán)隊(duì)做好足夠的心理準(zhǔn)備。特別是開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，經(jīng)常是愿景是清晰的，但是怎么做并不清楚。此時(shí)就要組織先鋒隊(duì)伍快速試錯(cuò)，尖兵作戰(zhàn)摸清路徑和問(wèn)題。在資源允許的前提下，要組織多支先鋒隊(duì)伍去摸索降低風(fēng)險(xiǎn)。

在戰(zhàn)略成長(zhǎng)期，已基本確定某個(gè)方向大概是對(duì)的。此時(shí)就要開始控制混亂，需要在團(tuán)隊(duì)逐步達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。此時(shí)，需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作形成一致的戰(zhàn)略體系和方案，然后開始合并團(tuán)隊(duì)。本來(lái)可能有3個(gè)團(tuán)隊(duì)去試3個(gè)方向，此時(shí)就可以將其他方向的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)撤掉，合并力量一起往前沖。這個(gè)過(guò)程肯定會(huì)有很多沖突，公司管理層特別是老板需要花很大力氣去收攏。此時(shí)老板作用非常關(guān)鍵，因?yàn)槌死习遄约浩鋵?shí)極少有人能將他主導(dǎo)的戰(zhàn)略變成可執(zhí)行東西。

在戰(zhàn)略擴(kuò)張期，模式已經(jīng)成型，此時(shí)最重要的是聚焦、效率、紀(jì)律性，因此公司高管們就可以把主要精力放在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和執(zhí)行力上了。此時(shí)需要做到指哪打哪，執(zhí)行力超強(qiáng)。

7、中層管理未參與戰(zhàn)略決策過(guò)程

中層管理人員是執(zhí)行層，如果他們沒有參與戰(zhàn)略決策過(guò)程，就很難發(fā)自內(nèi)心的支持這個(gè)戰(zhàn)略。最后往往會(huì)變成戰(zhàn)略是你們定的，KPI是你們給的，我不證明你是錯(cuò)的就很對(duì)得起你了，根本不會(huì)去全力以赴地證明這個(gè)事情是對(duì)的。

因此，中間管理層特別是負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的人是一定要參與戰(zhàn)略討論的，因?yàn)樗麄儾庞姓嬲目蛻舾杏X。核心業(yè)務(wù)人員參與戰(zhàn)略討論，最重要的好處是：這是他自己定的事情，他會(huì)用心去做。

因此需要?jiǎng)?chuàng)造中層管理人員參與決策的機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略月會(huì)就是就是出于這個(gè)目的。此時(shí)非常需要老板主導(dǎo)，老板與一線中層管理人員的碰撞越多，越有可能碰撞出真正有效的戰(zhàn)略來(lái)。

8、將戰(zhàn)術(shù)當(dāng)成戰(zhàn)略

戰(zhàn)略不等于戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略是籌劃全局的方略，而戰(zhàn)術(shù)則是攻城略地的方法論。

戰(zhàn)術(shù)是可以根據(jù)市場(chǎng)情況隨機(jī)應(yīng)變，但是戰(zhàn)略需要有相對(duì)穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則容易引起團(tuán)隊(duì)思路混亂，觀望情緒不斷增加，人心思變、陽(yáng)奉陰違。

以新零售平臺(tái)建設(shè)為例，線下門店是線上平臺(tái)的主要新增客戶來(lái)源，然后逐步實(shí)現(xiàn)線上單量超過(guò)線下單量，這種方向性的判斷可以稱之為戰(zhàn)略。而借助線下收銀臺(tái)掃碼支付做好會(huì)員新增則是戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題一般都最好交給中層管理人員去研究和處理，發(fā)揮這部分人的主觀能動(dòng)性，激發(fā)他們?cè)趹?zhàn)術(shù)層面上的創(chuàng)新熱情。高層管理人員需要在這個(gè)層面上盡量保持克制，給予中層管理團(tuán)隊(duì)更多空間，保留決策權(quán)即可。戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題上的越俎代庖，大概率上會(huì)讓高管團(tuán)隊(duì)越來(lái)越深陷泥淖，高管因此逐步退化成中層管理人員職能，而中層管理則進(jìn)一步退化為傳聲筒，整個(gè)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新力。此時(shí)由于安全感的缺乏，會(huì)讓中層管理主動(dòng)放棄思考和決策，甚至?xí)躺F(tuán)體主義，團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越來(lái)越大。

9、基層員工不了解戰(zhàn)略

戰(zhàn)略不能只是董事長(zhǎng)腦子里頭的想法，至少要成為副總級(jí)開口就能說(shuō)出來(lái)的戰(zhàn)略地圖，最好能成為每個(gè)員工都能說(shuō)出來(lái)的一句話，這個(gè)是執(zhí)行力提升的基礎(chǔ)。

更進(jìn)一步需要讓員工知道，自己的工作與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么，這個(gè)是激勵(lì)員工自豪感和熱情的關(guān)鍵。我們需要?jiǎng)?chuàng)造合適的場(chǎng)合，每隔一段時(shí)間就讓員工思考這樣的問(wèn)題：“我們必須做什么才能離公司愿景更近一步？如何能做得更好？做到我能獲得哪些好處？”

10、戰(zhàn)略修正不及時(shí)

戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要不斷修正。難點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)領(lǐng)先地位的同時(shí)，還能在思想上保持大致相同的成長(zhǎng)步伐。

常見問(wèn)題是缺乏戰(zhàn)略修正的機(jī)制，戰(zhàn)略方案做出來(lái)后就很少重新修訂，等到戰(zhàn)略明顯不適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，再集中力量修改一次。

按照這種方式迭代的戰(zhàn)略，往往滯后于當(dāng)前市場(chǎng)情況，錯(cuò)過(guò)轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略的執(zhí)行和更新，應(yīng)該是和業(yè)務(wù)同步進(jìn)行的，業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程就是戰(zhàn)略修正的過(guò)程。只不過(guò)越接近執(zhí)行方面的迭代越快，越接近使命愿景方面的迭代越慢。

恰當(dāng)?shù)牡?jié)奏非常重要，每個(gè)層面都需要及時(shí)跟上環(huán)境變化，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致某個(gè)部分被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面，甚至引發(fā)全局失利。

小結(jié)

簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略說(shuō)來(lái)并不那么高大上，就是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧?/span>

從企業(yè)未來(lái)發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃。

從企業(yè)過(guò)去發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式。

從產(chǎn)業(yè)來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位。

從企業(yè)來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念。

從執(zhí)行方法論來(lái)看，戰(zhàn)略是如何做正確的事、如何正確的做事。

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