為何中小企業面對OKR始終用不起來？
近年來，以OKR為代表的管理變革思潮愈加火爆，并在眾多企業數字化轉型的過程中，成為更加核心的一種管理思想方式。但是在尋求創新的企業中，有很大一部分是錯將OKR當成KPI的替代品，將之當成一種績效管理的工具。這其實是一種誤解。
在疫情之后，企業對于創新驅動增長的渴求越來越迫切，才讓OKR得以獲得更多的關注，發揮更大的價值。
從硅谷誕生的OKR，在中國日漸風靡。而KPI的績效考核方法的弊端也逐漸暴露出來。比如，某公司從內部孵化出一款新產品，給銷售定下KPI是一個季度內實現200萬營收。為了達成這個KPI，老員工傾向于向自己的老客戶推銷這款新產品，并實行打包銷售和大量優惠的策略。但這些老客戶是不是適合使用這些工具？這種銷售方式對新產品推廣到底起到了多大的作用？
但如果是在OKR管理思維下，目標可能會從具體數字，轉化為一個方向——“讓更多客戶看到新產品的價值”，從這個O拆解的關鍵任務可能會是吸引新客戶，或是配合市場做一場活動。在這一目標下，銷售對產品的理解也會更加深刻，跨部門溝通協作更多，自我驅動力也會更加充足。
因此，我們可以合理地猜測，國內中小企業現階段對于創新的需求已到達了前所未有的緊迫度。一方面，疫情之后，中小企業都面臨著新業務增長的壓力，提升效率正在成為企業的第一生產力；另一方面，過去傳統管理模式產生的問題越來越多，老板們不得不加緊“補課”，重新構建“以人為本”的企業管理和人力資源體系。
在瞬息萬變的國內市場上，中小企業如何有效達成組織目標？究竟適合使用OKR還是KPI？如何讓員工更好地利用工具，達成更有價值的目標？
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