2020年，一場突如其來的新皇冠疫情打亂了零售，餐飲，旅游，娛樂，制造等眾多行業發展的節奏，但同時也大大刺激了在線業務的發展，特別是在線教育，無論是對于個人還是企業來說，都變成了一種“新常態”。

在線教育成“新常態”

上海時代光華教育發展有限公司（以下簡稱“時代光華”）是國家教育行業SaaS和企業服務領域的標桿企業，在企業在線培訓方面屢有創新之舉。

這樣一家先鋒型企業在上半年也注意到了疫情這把雙刃劍的威力：不利的一面是，導致的一些企業客戶因業務上受到干擾沖擊，營收的下降，相應地減少了今年培訓重點；有利的一面是，由于疫情的限制，企業開始認同在線學習方式，接受度持續走高，諸如20年2月至3月，時代光華直播的場次比去年同期提升了近3倍。人均在線時長也有很大增長，2月份最大同時在線人數創造歷史起點，同時在線在線學習人數超過13萬人。

時代光華副總裁李彥哲介紹說：“受疫情影響，一些大中型企業砍掉了今年原有的線下培訓預算，把更多費用轉到線上培訓，這對時代光華來說無疑是一個新的增長點。截至今年6月，公司的整體營收、商機數量相較去年有明顯增長。”

為支持企業共同抗擊疫情，時代光華向企業提供了公益性的免費平臺，并利用新上線的紛享銷客進行了客戶管理，取得了良好的效果。疫情爆發后，時代光華向遭遇困境的企業提供免費的學習平臺，一方面讓企業人員在停工停產時期通過在線學習提升技能與知識儲備，早日出走困境；另一方面，這種方式可以影響到企業內部的學習文化，讓他們開始接受在線學習方式，為與時代光華進一步合作打下基礎。

這個公益活動得到了全國各地企業的支持，兩個月的時間內數千家企業進行了在線申請，平臺開通與客戶管理量非常大，由于時代光華的營銷運營部提前進行了準備，全部通過紛享銷客的CRM系統進行申請、審核、備注、開通等一系列流程，并指定區域乃至銷售進行后續跟蹤，對客戶的轉化情況進行數據跟蹤，極大提升了管理效率。截至到今年上半年，整個商機的跟蹤情況、轉化率都令人滿意，公益活動獲得很好的效果與收益。

營銷創新隨業務轉型而動

從2006年到2012年，這是時代光華SaaS業務發展的第一個階段，當時公司主要聚焦在內容的研發上，開創了多項企業在線培訓的先河。不過那時，時代光華將自己的產品定位于類似快銷品，獲客主要是通過渠道來完成，因此在內部沒有專用的客戶管理工具，主要客戶信息也分散在各個部門。

從2012年到2016年，這是時代光華發展的第二階段，經歷了業務上一次比較大的轉型，從面向小微客戶群的快銷品類產品轉而面向大中型企業提供專業化的服務，通過如建立直營團隊、搭建客服體系、組織市場活動等系列措施，實現營銷模式的升級。在這個階段時代光華使用的是一套自研的CRM系統，主要是以內部流程為核心，完成簡單的業績核算、銷售提成計算和客戶信息記錄等工作。自研的CRM系統是一個階段性的產物，實現了客戶管理的初步信息化。

2016年伊始，移動互聯網時代給時代光華帶來新的業務發展，時代光華也邁入第三個發展階段，圍繞客戶為中心，關注客戶體驗，整個組織架構、業務體系都發生了較大變化，銷售和服務兩個原來獨立的部門被整合成一個部門，目的是通過組織的扁平化更加貼近客戶需求，服務好客戶并實現二次銷售。“在不同的發展階段，公司的組織架構、銷售模式、服務模式等都在變化，獲客的方式也隨之不斷調整。”李彥哲表示。

隨著第三個發展階段特別是建立以客戶為中心的理念，時代光華除了為客戶提供基礎SaaS服務以外，還提供了結合業務增值所需要的大量運營服務，整個業務模式、產品、團隊響應、服務都明確了以客戶為中心，對客戶進行更深層次的量化分析。傳統CRM無法滿足此時發展的需要，時代光華重新選型，選擇與紛享銷客進行合作。這次CRM實質是滿足時代光華核心業務數字化轉型的需求，紛享銷客的產品與時代光華的新理念非常匹配，從前期銷售線索的獲得到商機的轉化，再到客戶的持續跟進，以及之后的服務環節，都嚴絲合縫，相得益彰。

彥哲表示：“我們組織了一體化的銷售團隊，可以更高效地挖掘客戶數據，并且可以按照組織架構的要求進行相應的管控和流程管理。在這個層面上，紛享銷客給了我們很多支持。”

時代光華需要的是戰略合作伙伴

回想當初紛享銷客最終勝出，雖然稱不上過五關斬六將，但也是憑借自己的硬實力經過嚴格的測試，最終在多家強勁的競爭對手中脫穎而出。

為什么會選擇紛享銷客？李彥哲強調了以下兩點：第一，紛享銷客整體綜合實力過硬，在CRM行業中排名靠前；第二，紛享銷客并沒有單純強調產品的性能和功能，而是聚焦時代光華的業務特點，提供了有針對性的解決方案，雙方在服務層面可以相輔相成。

              紛享銷客給李彥哲的深刻印象是，它是一個值得信任的戰略合作伙伴，雙方可以攜手前行。時至今日，時代光華仍處于戰略轉型之中，所以希望找到一個有實力、服務好，擁有共同愿景和戰略高度，始終以客戶為中心的合作伙伴。經過前后三個多月的考察和評估，最終時代光華選擇了紛享銷客。              

從2018年開始選型，到2019年經過第一階段在上海華東團隊的試運營、第二階段在全國范圍內進行推廣，目前時代光華使用紛享銷客CRM的有400多人，系統一直平穩、安全地運行。

近兩年，時代光華的戰略、組織架構等調整較大，紛享銷客能夠針對這些調整及時做出規劃，經試點成功后再大面積推廣，滿足了相關流程和諸多業務場景的需求，其產品出色的功能、團隊的靈活響應能力和抗壓能力，以及整合服務能力得到了時代光華的肯定。

李彥哲回憶說：“其實在紛享銷客CRM上線運行的過程中，公司內部也有不理解的聲音，整個流程比較繁瑣，初始化數據眾多，很多員工表示不理解。項目組與提出問題的員工進行快速有效溝通，并同時響應和流程優化，調整速度非常快，才使得CRM系統能夠成功上線。”

企業的數字化轉型并非一帆風順，有時可能還會有劇烈的陣痛。但是，只要整個團隊步調一致，始終朝著一個目標堅定地前進，什么樣的困難都可以克服。紛享銷客CRM在時代光華成功落地就是一個很好的例證，應用效果立竿見影。

“我們最早自研CRM，那只是數字化轉型的第一步，僅在內部實現了基本流程的信息化和管理，方便管理與控制，但并沒有對數據進行深入挖掘，也沒有與業務進行關聯性分析。”彥哲話鋒一轉，“但面對數字化轉型和智能升級的新機遇，我們迫切需要對大量原始數據進行分析，比如，在線培訓的客戶滿意度、內訓老師的客觀評價、參訓人員的體驗、平臺整體互動情況等，這些數據可以反饋回來，讓我們可以更好地改進產品并提升服務質量。另外，從互聯網借鑒的一些指標，如日活、月活、裝機率、自生課程占比等……這些來自互聯網的指標與CRM系統數據進行整合分析，形成聯動，我們就能對客戶進行更細致的分層分類，并提供針對性的改進措施，這直接會影響到SaaS業務的續約率、續費率等，具有非常高的價值。”

就此而言，時代光華期望CRM不只是用于簡單的客戶管理，而是要有能力將公司的運營數據、服務數據、財務數據等進行整合，并結合客戶續約率等SaaS核心指標進行更深的分析與指導。

時代光華現在也有很多業務是通過直銷進行的，其中涉及很多獲客的渠道，比如通過市場活動、400電話、SEM和SEO，甚至基于社群的方式來獲客。之前CRM會將這些數據默認為銷售線索，但不會標注其來源進行區分，時代光華也不會對不同線索的轉化率進行分析。因為數據規范不標準不明晰，造成線索跟進不細致甚至導致大客戶機會的流失。在采用紛享銷客CRM系統后，時代光華將所有獲客渠道中得到的線索進行分類，并在線索轉變商機時進行持續跟進，直到完成從商機到簽單的最終轉化。在這個過程中，所有數據都是沿著一條線路走下來，并且有相應的標簽與規范，便于分析并可以進行各種組合查詢，并得到清晰的結果，這對營銷決策具有非常重要的參考價值。

數字化轉型 探索更多的可能性

當前，整個企業在線培訓行業都處于一個探索階段，相比傳統SaaS，其特殊之處在于內容是可以流通的，并且擁有海量的用戶。這就要求像時代光華這樣的服務商必須對營銷、業務數據進行深入細致的分析，從中找到新的業務增長點。“我們的業務就是由數字化驅動的。”李彥哲表示，“從營銷的角度，時代光華的轉型就是將銷售與服務整合為一體化。從客戶線索的挖掘到合同的成交，這只是第一步的轉化。其實，我們更關注客戶在第二階段，也就是續約階段的行為。因為我們需要找到更多新的增值業務，這就需要包括CRM在內的多個系統的聯動。”

數字化不是單純地實現企業管理的數字化，更重要的是創造新的商業模式，找到新的業務增長點，讓公司持續快速發展。時代光華正在這條道路上執著探索，引入紛享銷客就像是數字化的萬里長征只完成了一步，先實現數字化的管理，接下來的重點就是通過更多的數據整合和數據聯動推進業務的轉型。

基于上述考慮，李彥哲也對紛享銷客提出了自己的期望：第一，希望紛享銷客的某些數據可以更開放，并與時代光華現有的一些核心業務系統形成數據聯動，同時利用紛享銷客的BI工具，實現智能化的數據分析，從而為時代光華的業務轉型提供更好的支撐；第二，從在線培訓的角度，時代光華希望將自己多年來的積累，包括知識和內容，與紛享銷客CRM產品的一些功能深入結合，即嵌入式的學習，通過與工作環境的整合，幫助員工提升學習的效果。換句話說，時代光華有一些好的銷售類課程或管理類課程，可以將這些課程整合到紛享銷客CRM產品的某些流程中，時代光華提供相應的接口，與紛享銷客在業務層面進行深入合作。

實際上，我們在選擇CRM的時候，是站在整個公司戰略轉型的高度，從公司業務長遠發展的角度去思考，尋找一個符合公司的未來。李彥哲表示，時代光華的轉型升級離不開紛享銷客的大力支持。