企業(yè)介紹：

廣東毓秀集團有限公司是一家集項目投資與咨詢、地產(chǎn)開發(fā)與顧問、高新科技研發(fā)與應(yīng)用、文化教育投資與經(jīng)營、醫(yī)藥銷售與服務(wù)等為一體的多元化集團公司。 

 公司以科學(xué)的人才方針，造就了一支務(wù)實、創(chuàng)新的隊伍。經(jīng)過多年精心運作與經(jīng)營，集團已經(jīng)形成地產(chǎn)、文化、科技、教育四大核心業(yè)務(wù)板塊，以生力軍的姿態(tài)，唱響了一支多業(yè)并舉的奮進之歌。

高效率的數(shù)字化管理，緊跟時代掌控未來

2020年底，毓秀集團在內(nèi)部召開了一次《績效管理 KPI+OKR》培訓(xùn)會，公司副總裁衡波先生指出了在當(dāng)今時代企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。

隨著時代節(jié)奏越來越快，企業(yè)已經(jīng)把效率放在了首位，擺脫傳統(tǒng)的管理和考核模式，通過數(shù)字化進行企業(yè)管理，已經(jīng)變成了一種必然趨勢。而OKR則是繼KPI、BSC等模式之后，隨著時代而誕生的一種新型管理理念，在強調(diào)敏捷績效管理的今天，OKR已經(jīng)被很多企業(yè)看好，為其搭建出高效透明的內(nèi)部環(huán)境，實現(xiàn)了從任務(wù)導(dǎo)向到目標(biāo)導(dǎo)向的變革。

毓秀集團抓住了這個機會，通過與融云北極星團隊的合作，2020年在公司落地了OKR。在公司的極力推進下，管理層紛紛開始嘗試。通過一年多的積淀和等待，并伴隨著公司人數(shù)的增多，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，現(xiàn)在公司內(nèi)部已經(jīng)在OKR的影響下，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)管理模式到內(nèi)部高效協(xié)同的轉(zhuǎn)變，公司的員工能夠通過OKR的對齊，來明確自己要做的事情，而不是聽從上級的安排，推一步動一步。

毓秀集團所希望實現(xiàn)的內(nèi)部管理思維與OKR的理念完全相同，這也是為什么OKR能在公司的配合下順利落地的原因。互聯(lián)網(wǎng)公司本身業(yè)務(wù)就很復(fù)雜，實施和操作的難度大。大家的目標(biāo)可能很明確，但是這不一定就是老板想要的結(jié)果，反復(fù)的核對確認最終還是拉低了工作效率。而OKR正是憑借其獨特的拆解機制，一點點地把公司的戰(zhàn)略往下拆，直到每個員工手上。

在OKR培訓(xùn)結(jié)束后，已經(jīng)了解初步規(guī)則的管理層便時常聚在一起，大家琢磨公司的OKR，制定部門的OKR。公司的董事長林總說：“不是怕員工們做事不積極，而是方向偏了，做了反而沒有成果，所以想要效率高，首先我們公司目標(biāo)就要高度統(tǒng)一。”

徹底共創(chuàng)這幾個字給毓秀集團留下了很深的印象，也只有大家都清楚了自己為什么要做這件事，清楚了公司到底要去哪里，才更容易避免那些無意義的匯報和不協(xié)同的場景。而北極星OKR則為其提供了足夠的指導(dǎo)。現(xiàn)在，通過OKR的推動，無論是目標(biāo)對齊還是內(nèi)部信息打通，毓秀集團都已經(jīng)做到了與數(shù)字化時代的高度契合，未來崛起，指日可待！

重新定義指標(biāo)，為技術(shù)崗位搭建展示的舞臺

當(dāng)初公司負責(zé)人和北極星團隊交流時，也流露出了不少擔(dān)憂。面對公司眾多的技術(shù)崗位，他們已經(jīng)習(xí)慣了原有的管理模式，對于這個初來乍到卻十分復(fù)雜的管理流程，大家都在背后表示半信半疑，很多人覺得麻煩，一開始大家連周日報都不想寫，OKR的制定也是流于形式。

但是既然已經(jīng)決定推行OKR，那就應(yīng)該要從根本上去讓員工們感受到OKR的便捷和作用，而不是強硬的要求。考慮到之前公司一直在思考如何用指標(biāo)對員工進行考核，特別是技術(shù)崗位，而現(xiàn)在引入的OKR剛好滿足了這一點。

轉(zhuǎn)變?yōu)镺KR模式后，技術(shù)員工的工作指標(biāo)再也不會被硬性規(guī)定，上級部門只會告訴員工我們的目標(biāo)是什么，剩下的事情全交給大家集思廣益各抒己見。雖然北極星系統(tǒng)的評分功能不關(guān)聯(lián)獎金，但是對于這些程序員而言是大有幫助，客觀的評分加上最后的復(fù)盤，既能夠把大家工作中存在的問題暴露出來，又維護了大家的積極性。而不是出現(xiàn)那種“你今天不解決這個bug我就扣你錢”的局面。還有的員工在工作時突然迸發(fā)了一些閃光點就隨興記錄到了日報里面，結(jié)果其他同事無意間看到了，紛紛傳閱學(xué)習(xí)，幫助大家解決了不少問題。

后來客戶成功部門的負責(zé)人和衡總進行電話溝通時，針對員工使用積極性的意見反饋，后續(xù)又推出了一些激勵功能，例如積分榜。我們告訴衡總：“既然員工已經(jīng)逐漸開始接受OKR，那就趁熱打鐵，通過系統(tǒng)里面的一些激勵措施，把員工的競爭意識和工作積極性徹底激活。”后來，毓秀集團根據(jù)這些排名和分數(shù)，準(zhǔn)備了一些簡單的物質(zhì)獎勵，還召開表彰大會，OKR執(zhí)行的榜樣總是能夠得到一些神秘驚喜，大家一改往日的狀態(tài)，工作熱情也漸漸高漲。

理念的宣貫與滲透，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化一路隨行

之所以企業(yè)能長遠發(fā)展，是因為通過一群人長期的磨合，潛移默化地形成了內(nèi)在的企業(yè)文化，大家能夠在這種氛圍下實現(xiàn)對目標(biāo)的精準(zhǔn)聚焦與高度協(xié)同，OKR也是如此。當(dāng)OKR落地的時候，毓秀集團就希望最終OKR能夠被員工從心里接受而不是被動執(zhí)行，當(dāng)員工自己能夠感受到OKR帶來的幫助時，整個落地的過程就會輕松很多。

現(xiàn)在，OKR已經(jīng)與毓秀集團的發(fā)展融為一體，員工在面對任務(wù)時，會先去思考目標(biāo)是什么，而大家在召開會議時，也會把OKR搬出來曬一曬。衡總說：“OKR我們已經(jīng)用到心里去了，現(xiàn)在哪怕沒有這個框架，大家也能夠明確自己要干什么了”在目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的導(dǎo)向下，現(xiàn)在的毓秀集團已經(jīng)實現(xiàn)了預(yù)期的高效管理，正在朝著數(shù)字化的道路越走越遠！