摘要：目前我國高校組織管理方式基本采用科層制，科層制具有專業化、權力等級、規章制度和非人格化四個基本特征。科層制帶來的高效率，在一定程度上滿足了大學這種復雜龐大的社會組織的發展需要。與此同時，科層制也帶了一些弊端，如墨守成規、不能及時應對新事物的出現、部門間合作不緊密以及信息流通不暢。針對科層制帶來的問題，業務流程再造帶來了解決思路，它把業務流程放在組織和管理的中心，克服了傳統組織形式和管理方法在效率和靈活性上的不足。宏景軟件人事管理信息系統在基于業務流程的人事管理信息化實施方面，積累了豐富經驗，取得了積極成果。

關鍵詞：科層制、業務流程、宏景軟件、人事管理信息系統建設

一、科層制下的高校組織管理

       當前我國絕大多數高校實行的管理模式是科層制管理, 科層制是由德國學者馬克斯·韋伯提出的，科層制組織一般是一個金字塔形的結構，它強調專業分工、等級集權、明確職責、嚴格管理、忽視情感因素。許多學者認為學校具有鮮明科層組織的特點。

       我國高校實行的是黨委領導下的校長負責制,學校下設學院和行政職能部門。學院一般按照國家教育管理部門制定的學科門類來設置，高校里一般采取“校—院”兩級、“校—院—系”三級、“校—學部—院—系”四級等學科管理體系。這些學科管理體系分級體現了科層制等級結構的特征。而行政職能部門通常包括科技處、教務處、研究生院、人事處、財務處、后勤基建處、信息中心等。在學校里，教師隊伍建設及人事管理由人事處負責，教學設計及任務安排由教務處制定，學科建設及研究生培養由研究生院管理，科學研究和成果轉化由科技處管理。這種對各個行政部門崗位職責予以明確的做法體現了科層制中專業分工、職責明確的特征。

       高校內行政職能部門內部的科室崗位也是按照科層制來設置的。如人事處內部設有調配科、師資科、勞資科、職稱辦公室、人才辦、社保中心等科室。各個科室的崗位職責，以新入職的教職工進入人事處辦理入職手續為例來說明。新入職教師按照入校通知單上的入職須知，攜帶個人材料首先到調配科報到，簽訂事業單位聘用合同，領取入校報到轉單；再到職稱辦公室，進行職務定級；接著去師資科明確校內工作崗位；勞資科根據新入職教師職稱、學歷和工作崗位等信息來確定起薪工資；如果新教師符合學校相關高層次人才引進條件，還要到人才辦辦理相關待遇,如協調入住人才公寓等；社保中心根據勞資科確定的起薪工資來計算社保繳費基數，辦理新教師相關社保繳費手續。

       根據上面的例子可以看出科層制下的組織管理，各部門職責明確，按專業分工。科層制下的組織成員都能夠明確，遇到問題該由誰來做決策，決策一旦做出，就要服從、執行命令，這種權力決策傳達、層級上的垂直管理可以形成統一的意志和行動。理想狀態下的科層制在擴大組織規模同時，在加強控制、提高管理效率方面有著明顯的優越性。二十一世紀初，隨著大學招生規模急劇增加，如“985、211”等重點高校，在校師生基本都在數萬人，教職工也要幾千人之多。大學這種規模龐大的復雜社會組織，在組織管理上采取科層制有其必然性和合理性。

       凡事都有利有弊，科層制在具有高效率的同時，也要看到其弊端，美國功能主義學者羅伯特·K.默頓就認為“科層制要嚴格遵守成文的規則和程序，且不惜一切代價固守規則，這樣可能會阻礙更適合解決組織問題辦法的出現，可能導致程序優先于潛在的組織目標，失去對‘大局’的把握，難于應付關于特殊需要情況的對待和考慮。”比如，高校教師抱怨辦理出國參加學術會議的手續繁瑣，甚至會遇到辦事人員“怠慢”的情況。科層制組織要求成員遵守現有的規章制度，久而久之組織內成員會形成對新鮮事物懷疑敵視的態度，不愿意做出“有風險”的動作，把個人或部門利益放在優先地位，進而對整個組織的跨越發展產生不利影響。在辦理教師出國事宜上，凡是提前報批、計劃內的都可以；而對臨時安排、計劃外的，甚至是國外邀請方承擔所有費用，不需要學校出錢，辦事員往往不知道該怎么按程序處理，一般采取不合作、能拖就拖的態度，從而引起普通教師強烈不滿。

       科層制下的部門分工明確, 但工作界限相對模糊, 導致部門間相互推諉、扯皮。在工作過程中, 部門之間劃分是比較明確的, 而工作本身劃分則相對模糊, 沒有絕對的界限。這種相對性, 就要求組織運行既有分工又有合作。但是在實際運行中, 由于受到本身分工的限制, 各部門強調分工、強調本身的職責權限，而忽略了應有的部門合作, 部門之間工作運行出現了空檔, 因而出現推諉、扯皮等現象。

      科層制組織多層級的管理結構,不僅會影響信息傳遞的速度,還會導致信息的失真,此外科層制下的組織信息流動方向是上下貫通，但是橫向間、部門間溝通卻不通暢，部門只用對上級領導負責，對同級部門的信息傳遞處理卻不及時。在信息化社會,信息傳遞速度和處理效率直接影響到組織能否把握好各種機遇。因此,合理設置管理幅度、減少組織層級，從而實現管理層級的扁平化變得更為重要。

二、業務流程再造

       科層制下的高校人事管理方式缺乏靈活性，管理流程僵硬，面對新事物反應遲鈍。一個個分割獨立的職能崗位自我封閉循環，導致流程輸入輸出與外界的關聯度較低。此外，缺乏全面人力資源管理的觀念。現行的人事管理模式單純是人事部門處理與人事、薪酬等有關的行政事務，只對上級領導負責，其他部門的人員基本不涉及人事管理或不主動參與，人事管理與實際業務脫節，管理范圍狹窄。而在全面人力資源管理中，人事管理的主體是從單位領導到一線員工的所有人，管理的對象是人和工作以及組織的匹配，強調管理過程各職能的系統性，全面使用信息技術提高工作效率和質量。最后，缺乏人性化響應，服務性、互動性不夠，無法確立教師主體地位。高校人事部門工作人員雖然看似忙碌，但是服務績效并非盡如人意，根據內部顧客理論，如果內部顧客即一線教師沒有得到適宜的服務，使他們以最大的效率進行教學科研工作，那么外部顧客即學生所接受的服務便會受到不良影響。

       針對科層制管理的種種弊端，在90年代由美國管理學家邁克爾·哈默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James A．Champy）提出了業務流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）。在社會經濟不斷發展下，出現以業務流程為中心的管理方式逐漸取代以職能為中心的科層制管理方式的發展趨勢。在傳統機械化大生產中，以亞當·斯密的勞動分工為理論基礎，生產單位將部門按專業職能細化，強調“功能部門”而非“業務流程”，各部門完成本部門的工作，而非個體完成整合的工作，提高了生產效率。但隨著社會生產復雜化、經營多元化、產品個性化，片面追求分工細化會導致管理成本上升和對市場變化反應遲緩。而在業務流程再造BPR中，把業務流程放在組織和管理的中心，克服傳統組織形式和管理方法在效率和靈活性方面的不足，從而適應現在的市場環境，增強組織的管理效率和生產靈活性。

       流程是工作之間的傳遞和轉移關系，而業務流程就是“工作的流動”（Workflow），是業務與業務之間的傳遞或轉移的動態過程。它是為達到特定的價值目標而由不同的人共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。活動與活動之間在時間和空間上的轉移可以有較大的跨度。邁克爾·哈默對業務流程做了如下定義：我們定義某一組活動為一個業務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業務流程是組織中一系列創造價值的活動的組合。

      業務流程再造在醫療衛生、政府及高等教育等非營利組織機構取得了廣泛應用，如在政府管理中引入流程再造，形成政務流程重組，成為再造政府運動的重要選項之一，在電子政府領域嘗試將信息技術與政務流程再造相結合，借此破解官僚制政府行政管理中所出現的種種困境，為依法行政和建設服務型政府提供技術支撐，發揮技術引導的作用。

       在高等教育領域，美國相關專家認為，業務流程及再造在高等教育中的應用主要包括：學校的戰略發展規劃、科研及科研管理、人力資源管理、財務管理、基礎設施管理、學生服務、供應商管理等一共7個方面。作為世界一流大學，美國麻省理工學院（MIT）再次走在變革前列，1994年，時任校長維斯特宣布成立再造籌劃指導委員會，并由主管全校信息系統的副校長狄更生（William R .Dickson）任委員會主任，該委員會的成立標志著麻省理工學院的“再造MIT”計劃正式實施。接下來，狄更生又從學校幾個核心部門抽調8人，組成再造核心小組，該小組最終確定以下六個流程為再造的核心流程，即：公文管理、供應商管理、郵政服務管理、設備管理、信息管理、人力資源管理。圍繞著這六個核心流程，MIT先后成立11個流程再造小組，經過長達5年零3個月的再造運動，最終實現了每年節省4000萬美元管理成本的目標。MIT將節省下來的管理成本投入到學校的學科建設中去，從而使教育質量有了很大的提高。

三、宏景軟件人事管理信息系統（HJ-HCM）

       北京宏景世紀軟件股份有限公司（以下簡稱“宏景軟件”）是一家專門從事人力資源管理信息化的軟件服務廠商，經過多年耕耘，已經在高校領域積累了豐富的實施經驗，特別是基于業務流程的信息化實施操作，如職稱評審這一業務流程已經在北京理工大學和首都體育學院取得了成功應用。

       2010年，北方工業大學（以下簡稱“北方工大”）就與宏景軟件展開合作，根據北方工大的辦學特色、管理需要、需求痛點等因素，宏景軟件對人事管理信息系統進行了實施部署。經歷了體系搭建、基礎數據建立、核心業務模塊實施、優化及完善等階段的系統建設，完成了組織機構、員工信息、人事異動、統計報表、薪資管理、員工自助等業務模塊的上線。

        目前，人事處日常工作已經與宏景人事管理信息系統密切相關，如薪資管理中的薪資發放、薪資晉級通過系統自動操作，有效避免了人工操作的失誤。經過多年的應用，系統運行狀況良好，有效提高了人事管理工作的效率和質量。

四、應用案例

宏景人事管理信息系統通過以下三種具體方式實現業務流程管理：

基于業務模板的業務流程：包括人員的入、離、調、轉；合同的簽訂、續簽、終止、解除以及變更；保險的起繳、停繳、基數調整等；薪資的確定、調薪、停薪等。

基于審批關系的業務流程：包括內部崗位變動的申請審批流程、職稱評審的申請審批等。

基于數據狀態的業務流程：包括考勤月匯總數據的上報審批、考核計劃的上報審批。

通過使用業務模板流轉可以提高學校人事管理業務規范性和數據準確性。業務邏輯可在流程設計器里設計好后，實現業務流程的自動流轉，流程結束后可自動更新相關信息，增加子集記錄。

       該業務所涉及到的模板有北方工業大學新進人員審批表、簽訂聘用合同登記表、職務認定申請表（初次聘任）、碩士滿兩年中級認定等。整個系統辦理的過程是：首先由調配科進行信息的錄入并審核相關資質后提交入庫；系統會同步發送一個通知到合同管理人員，合同管理人員收到通知后，打開“簽訂聘用合同登記表”自動帶出該教職工入職的相關信息，為其辦理簽訂合同事宜，并提交入庫；系統會同步發送通知到職稱辦公室，職稱辦理人員打開“職務認定申請表（初次聘任）”，根據相關政策進行職務認定；隨后系統自動通知師資科確定校內崗位；崗位信息流轉至勞資科后，由勞資科辦理起薪業務，并生成新入校人員工資通知單；再經社保辦理人員辦理保險繳費登記業務。

       基于系統的業務流轉，確保了信息的高效傳遞，同時使業務辦理更為流暢，一個新入校職工僅需一次材料審核，后面的所有工作都無需再次奔走辦理，一個工作日內即可完成入職的全部手續，極大地改善了入職體驗。

       HJ-HCM可以靈活定義業務模板的業務分類，設計各式各樣的審批表單，并且表單內置漢化公式能夠很方便地定義各種統計、查詢等；流程設計器可以圖形化的方式靈活定義流程的審批環節，能夠對分支條件、會簽、流程節點、該節點可審批內容、時間限制等內容自定義；HJ-HCM還支持多個審批流程數據整合驅動，例如入職流程完成后自動觸發定薪和合同簽訂流程；與此同時還提供了業務流程監控功能，實時瀏覽業務進展情況，包括待審業務、已批業務等信息，可以提前終止業務，也可以重新指派；業務流程匯總后，還可以打印輸出各種審批表格和名冊，生成的表格可以導出成            MSOffice、WPSOffice、PDF文件格式，配合線下審批；HJ-HCM的業務流程支持與電子簽章的集成應用，滿足安全性要求。

五、未來展望

       分析、診斷并重新設計高校人事管理部門的業務流程是研究的重點和難點。業務流程重組一般有兩種方式：改良式重組和革命式重組。革命式再造是“徹底翻新”，徹底改變原有流程，建立全新的流程，采用這種方式風險大、難度大，必須謹慎從事。從高校實際出發，對人事管理業務流程實施選擇改良式重組更為穩妥，相對比較溫和，更容易被領導和管理人員接受。業務流程重組一般包括以下三個層面：規范流程、優化流程和再造流程。對于已經比較優秀，而且符合卓越流程觀點的業務流程，可能原先沒有完全規范，可以進行規范工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環節，可以采用優化流程的方法；對于一些積重難返，完全無法適應現實需要的流程，則需要進行再造。業務流程重組將涉及從教職工進校到離職退休整個職業生命過程，覆蓋招聘進校、崗位設置、培訓培養、職稱評聘、績效管理、薪酬福利、離職退休、合同管理等一系列核心業務流，實現人事管理工作的業務流程模塊化、集成化和系統化。