有競爭力的組織能力是怎么產(chǎn)生的？

首席組織官

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2023-06-14 13:31

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領(lǐng)導(dǎo)者就是“更高效的秩序創(chuàng)造者”

那些成功打造了“有競爭力的組織能力”的公司，除了機(jī)會和幸運之外，還做對了什么？

本文僅從“秩序創(chuàng)造”這個視角來分析這個問題，希望對讀者有所啟發(fā)。

1 有競爭力的組織能力是怎么產(chǎn)生的？

1.1 有目的的秩序創(chuàng)造

在日常經(jīng)營管理中，我們總是會遇到問題和挑戰(zhàn)。遇到問題和挑戰(zhàn)，怎么辦？

有些公司就會見招拆招，問題癥狀減輕了就行了。關(guān)注點主要在于結(jié)果或者完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，而不是組織能力。領(lǐng)導(dǎo)們獎勵的也只是結(jié)果。

有些公司會用“代償”、“轉(zhuǎn)移”的方法解決，即不一定在“組織”方面用力。比如，我用融資來代償問題，至少可以延緩問題。

有些公司就不僅要解決當(dāng)期問題，還要在組織上沉淀一點機(jī)制、方法，以避免同樣的事情再次發(fā)生。這樣的公司，就是選擇了在組織方面上做“有目的的秩序創(chuàng)造”。

舉個例子，原來面試就是簡單聊聊。有了一些失敗教訓(xùn)，一號位就責(zé)成HR負(fù)責(zé)人搞一個面試評估表，提高一下招聘的規(guī)范性和統(tǒng)一性。

應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行“有目的的秩序創(chuàng)造”？根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就能確定嗎？

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略只會提供大方向。即使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相同，不同公司進(jìn)行“有目的的秩序創(chuàng)造”的“點位選擇”也是非常不同的。

這些“點位選擇”由什么決定？一號位的價值觀、偏好、能力特長、過去的組織經(jīng)驗、具體操辦人員的經(jīng)驗及能力，等等。比如，有些一號位就會選擇在激勵方面做動作，有些則會選擇在人才方面做動作。

1.2 有效的秩序創(chuàng)造

一個組織選擇了很多點位去“有目的的秩序創(chuàng)造”，不會每個點位的努力都能成功。有些努力半途而廢；有些努力解決了一些當(dāng)期問題，但創(chuàng)造了很多其它問題；有些努力選點錯誤，不得不調(diào)整方向。

走著走著，一部分“有目的的秩序創(chuàng)造”被結(jié)果證明是有效的，于是就成為了“有效的秩序創(chuàng)造”。

不過，這些“有效的秩序創(chuàng)造”，其“有效程度”差距很大。有的“有效”就是一般有效、短期有效或只在特定的環(huán)境下有效而已；而有的“有效”則是非常有效、長期有效、在多種情境下都有效。

舉個例子，都是建立一個面試評估表，不同公司在這個表格上下得功夫是非常不同的。有的表格就是給面試官簽名的流程，就是個“面試流程表”。但有些公司的面試評估表的質(zhì)量就要高的多，有非常適合自己公司戰(zhàn)略及價值觀的人才標(biāo)準(zhǔn)。

那個“面試流程表”就屬于是“一般有效”。

那些優(yōu)秀的公司，“有目的的秩序創(chuàng)造”成為“有效的秩序創(chuàng)造”的比例會更高（當(dāng)然，也說明了“點位選擇”更有效）。

在這個階段，優(yōu)秀公司與一般公司的差距已經(jīng)拉開了。

1.3 部件級的秩序創(chuàng)造

點狀的“有效的秩序創(chuàng)造”是很脆弱的，有點像一個基因組。多個點狀的“有效的秩序創(chuàng)造”結(jié)合起來，形成一個“基因片段”，成為了一個 “部件級的秩序創(chuàng)造”，這就是“組織能力”的端倪。

比如，不僅面試評估表做得很好，對中高層的面試技能的培訓(xùn)也很有效，入職培訓(xùn)也搞得非常有效。于是，一個“管培生招聘及早期發(fā)展”的“組織能力”就有了端倪。

當(dāng)“組織能力”的端倪出來之后，有些優(yōu)秀公司更善于趁熱打鐵，用更主動的規(guī)劃設(shè)計來引領(lǐng)“組織能力”的建設(shè)。

比如，補(bǔ)足一些連接件（例如，管培生入職后的晉升標(biāo)準(zhǔn)）、清理負(fù)效的部件（例如，此前對于學(xué)生的定薪標(biāo)準(zhǔn)中保障工資比較低）。

這是更高層次的“有目的的秩序創(chuàng)造”。

假以時日，這個公司就逐漸打造了“管培生招聘及早期發(fā)展”這個部件級組織能力。注意，盡管只是一個部件，這個能力已經(jīng)絕對不僅是人力資源部的能力，而是整個公司的能力。

這個“部件級的秩序創(chuàng)造”的難度顯然提高了。如果說“點狀的秩序創(chuàng)造”涌現(xiàn)，隨機(jī)、運氣的成分很多的話，“部件級的秩序創(chuàng)造”就需要很強(qiáng)的主動性、專業(yè)能力、系統(tǒng)思考能力、跨部門推動力等。

對比來看，那些“一般公司”，雖然也有很多“有效的點狀秩序創(chuàng)造”，但是不注意持續(xù)迭代，不善于在點與點之間建立連接，或者是不注意清理那些低效的甚至是負(fù)效的點狀秩序創(chuàng)造，結(jié)果就形成不了“部件級組織能力”。

1.4 系統(tǒng)級秩序創(chuàng)造

有了一些“部件級組織能力”之后，優(yōu)秀的公司還善于繼續(xù)進(jìn)化。

比如，在建立了“管培生招聘及早期發(fā)展”這個部件級組織能力的同時，公司也在同時建立“中高層外聘及融入”、“基于績效+潛力評估的干部評價任用體系”等其它幾個部件級組織能力。

在這個階段，如果能有領(lǐng)導(dǎo)者站出來把這幾個“部件級組織能力”連接、整合起來，逐漸就會打造出“有競爭力的、有特定氣質(zhì)的高層人才源源不斷產(chǎn)生”這個“系統(tǒng)級組織能力”。

在這個階段，要打造這個“系統(tǒng)級組織能力”就不能只有“專業(yè)視角”了，而是要從整個公司全局視角來思考問題。比如，一號位的特質(zhì)是否能支持這個能力？這個“系統(tǒng)級組織能力”與其它幾個系統(tǒng)級組織能力是否能夠相得益彰？如果把這個組織能力搞得太厲害了，會不會其它能力的空間就不夠了？比如，我公司的投融資能力特別強(qiáng)，會不會讓我沒有足夠的動力去發(fā)展“精益運營的能力”？

從“部件級組織能力”到“系統(tǒng)級組織能力”的這一步進(jìn)化是非常有挑戰(zhàn)的。每一個最終沉淀出來的“系統(tǒng)級組織能力”的背后，一定都要有真正的領(lǐng)導(dǎo)者（往往不止一個領(lǐng)導(dǎo)者）付出了巨大的努力。能夠引領(lǐng)一個“系統(tǒng)級組織能力”的打造的高管就是“真高管”。

1.5 系統(tǒng)變革級秩序創(chuàng)造

有些“系統(tǒng)級組織能力”，如果經(jīng)受了競爭的檢驗，就逐漸會沉淀為“有競爭力的組織能力”；如果進(jìn)一步經(jīng)受了時間和市場周期的檢驗，甚至?xí)恋頌?ldquo;戰(zhàn)略性組織能力”。

不過，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生重大變化的時候，曾經(jīng)的“有競爭力的系統(tǒng)級組織能力”，就需要迭代和變革。

這是更高難度的秩序創(chuàng)造，是“系統(tǒng)變革級秩序創(chuàng)造”。

如果當(dāng)期的領(lǐng)導(dǎo)者不能居安思危或者不善于管理變革，則過去的“有競爭力的組織能力”會逐漸失去競爭力。

在這個階段，公司的情況已經(jīng)非常復(fù)雜，要想找到那種思維復(fù)雜性足以駕馭系統(tǒng)變革的高管也是很難的。所以，即使公司很努力，組織能力的競爭力也可能逐漸失去。

當(dāng)然，這也就意味著，新興公司的機(jī)會就來了。

2 優(yōu)秀公司的區(qū)別在哪？

觀察“有競爭力的組織能力”的成長過程，優(yōu)秀公司比一般公司優(yōu)秀在哪？

核心就是，那些優(yōu)秀公司更善于做“有效的秩序創(chuàng)造”。

為什么這些優(yōu)秀公司更善于做“有效的秩序創(chuàng)造”？

核心是有一大批“更高效的秩序創(chuàng)造者”？

一個公司如何才能有一大批“更高效的秩序創(chuàng)造者”？

關(guān)鍵要看公司的人才審美和做事審美。

一個公司的人才審美和做事審美是怎么形成的？

公司初創(chuàng)期、嬰兒期、0-0.1-1的階段，這一點主要靠一號位的人才審美和做事審美。

什么樣的一號位能夠吸引和發(fā)展這類“更高效的秩序創(chuàng)造者”？

物以類聚，人以群分。只有一號位本身也是這樣的人，才可以鑒別和吸引這樣的人，鼓勵和獎勵這樣的做事方式。

公司到了1-10的階段，就不能只靠一號位一個人了。一號位能否吸引幾個有類似審美的“能人”非常關(guān)鍵。

在這個階段，“能人”的作用是非常關(guān)鍵的。這些“能人”往往就能奠定一個“有競爭力的組織能力”的骨架和基礎(chǔ)。

這些能人就像“總指揮”一樣，不斷根據(jù)競爭的需要進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計、指揮、調(diào)適，逐漸實現(xiàn)從“部件級組織能力”到“系統(tǒng)級組織能力”的進(jìn)化。

但是，公司進(jìn)一步變大變復(fù)雜（比如到了10~100,100~N的階段），只靠少數(shù)“能人”是不夠的。公司需要盡早將這種人才審美及做事審美轉(zhuǎn)化為機(jī)制，通過機(jī)制去批量發(fā)展“高效的秩序創(chuàng)造者”，讓這種“高效的秩序創(chuàng)造者”廣泛出現(xiàn)在公司各個層級。

為什么需要這樣？

如果一個組織只有幾個高層在公司層面規(guī)劃、設(shè)計，但在中基層缺乏點位級秩序創(chuàng)造的能力、缺乏調(diào)適的能力，則高層的規(guī)劃設(shè)計會逐漸變成“想當(dāng)然”，難以真正落地。

中基層離市場、客戶、實際工作很近，他們的“點狀的秩序創(chuàng)造”是一個組織“自發(fā)秩序”的重要體現(xiàn)。一個優(yōu)秀的公司會非常注意保護(hù)中基層的自發(fā)秩序創(chuàng)造。高層的一個重要角色是造土壤、輸入正確的價值觀，從而使得中基層的“自發(fā)秩序創(chuàng)造”、“點狀秩序創(chuàng)造”更多更有效。

當(dāng)然，要想打造“系統(tǒng)級的組織能力”，不能只靠“自發(fā)秩序創(chuàng)造”，高層的重要價值在于用更英明的策略意圖去篩選、引領(lǐng)進(jìn)一步的秩序創(chuàng)造。