很多人有一個錯覺，野生動物們都很暴力，需要用牙齒和爪子來決定輸贏，每次見面都要搞個你死我活。

實際上，大部分的動物打斗都是逐步升級的，一開始都很講“武德”，不會真打，比如炫耀、吼叫、炸毛，盡可能嚇唬嚇唬對方就能分出勝負，要是對方還是不識趣，也只是有限的“無傷害型”的身體接觸，真正要運用到牙齒和爪子，見紅見肉的，非常少見。

動物行為學中稱之為儀式化戰斗，是動物世界里最有觀賞價值的場面。

事實上，人類社會也不乏“儀式化戰斗”，那些企業家斗嘴的行動，都是商業性的試探運作，跟一般的潑婦罵街不同。

近期16家中國主流汽車企業簽署的《汽車行業維護公平競爭市場秩序承諾書》，第一條要求“不以非正常價格擾亂市場公平競爭秩序”，也是“儀式化戰斗”的標準過程。

只是，這一條不但涉嫌違反《中華人民共和國反壟斷法》，而且效果有限，接下來價格戰升級的可能性很大。

野生動物的競爭手段是逐漸升級，而企業的競爭沒有固定的路數，我總結為認知的競爭、價格的競爭和規則的競爭，這篇文章就聊聊。

在經濟學中，競爭是個特別容易被誤解的概念，我們通常認為，一個企業想要發展，就要在競爭中打敗對方。最后就變成了，你賣一塊，我賣五毛，一定要把競爭對手都搞死，自己才能活下去。

但實際的經濟關系中，打價格戰都是暫時的，企業都想避免競爭，避免競爭的方法就是壟斷。

壟斷也是一個常常被妖魔化的概念，好像只有央企或者互聯網大廠才能做到壟斷，其實不是，每一個企業的每一個產品都在某個細分市場追求壟斷地位。

海飛絲最早進中國，它圈了“去屑”這個最大的需求，然后不斷地通過廣告樹立“去屑第一品牌”形象。后進入的飄柔，就刻意避開“去屑”，講“發質護理”，再后來的產品，就分別劃走了“專業發型師”等等更細分化的需求。

所有品牌都跑馬圈地完成了，再進來的人，只能去憑空創造一個“植物護發”的概念，給市場洗牌。

每一個品牌都在避免直接競爭，而去追求細分市場的“相對壟斷”，否則，大家就只有拼命降成本的命了。

能好好賺錢過日子，誰愿意打打殺殺地競爭??？競爭能力就像一個國家的軍隊，是保持威懾力的必要手段，但光靠軍隊無法讓你過上更好的生活，只有靠壟斷能力才能解決發展問題。

傳統的經濟學認為壟斷就是把競爭對手都干掉（自然壟斷），或者靠行政力量不讓對手進來（行政壟斷），但事實上，最常見的壟斷是“認知壟斷”。

 “認知壟斷”的理論基礎是人的認知能力有限，同一類品類，一個消費者能記住的品牌不超過5個；而且還不是那些廣告做得最多的，而是最具差異化的品牌——最大、最貴、最便宜、最快、最搞笑、最大牌、體驗最好……

相比成本競爭而言，消費者的認知是一個穩定的因素，才能形成產品的核心競爭力。

邁克爾·波特在《競爭戰略》中認為，“戰略就是做選擇、做權衡。戰略就是有意識地讓自己與眾不同。”

不過，以上競爭理論在歐美成熟市場更適合，在中國此前二十多年，炫耀、吼叫、炸毛，一般不管用，最有效的武器還是拳拳到肉的“價格戰”。

不過，同樣是價格戰，什么時候打也是有講究的。

應該說，價格戰并不是任何時候都有用，有時能讓其中一方企業做大，有時是老大老二聯合起來換老三的市場，而有時則是兩敗俱傷。

價格戰最有效的，還是在行業發展的初始階段，由于需求快速發展，大大小小的企業在很短的時間內出現，在一個性價比區段內，擠入大量產品性價比無差別的企業，一旦行業走向成熟，行業過剩后，必然存在第一階段的出清。

這個階段的價格戰非常有效，而且必然出現，在第一階段的出清后，往往每一個性價比區段只剩下幾家代表性企業。此時再打價格戰就不一定劃算了，帶來的只是兩個性價比段中間區域的一小段市場，就好像警察叔叔說的“不要打架，打輸住院，打贏坐牢”。

不過，中國企業在這種市場格局下，仍然傾向于選擇價格戰，價格由成本和毛利決定，成本是客觀因素，企業無法決定自己的成本；但毛利水平是主動的，企業選擇何種毛利水平，是定價策略和定價能力的體現。

在中國的商業環境中，大部分擁有成本優勢的企業，“高毛利”只是階段性的經營策略，最終大部分都會走向“低價正常毛利”，因為“高毛利”的經營策略會給競爭對手留活路，一旦對手也獲得了成本優勢，你就失去了優勢，這無疑是“養虎為患”，不如用“低價正常毛利”永久性地消滅競爭對手，并以規模補充降價帶來的利潤損失。

“價格戰”就像《讓子彈飛》里的臺詞：“錢和你，都不重要；沒有你，對我很重要”。

大部分行業的“性價比線”都會變成一條向下凹的曲線，即集中了大部分需求的“中質中價段”，由更具成本優勢的企業所占據，而高性能的需求，只留下對價格不敏感的客戶。

過去二十多年，明知價格戰“得不償失”仍然要打，少數堅持“利潤導向”的企業大多以失敗告終，其背后是中國經濟高速增長期，不斷出現新的空白市場新的需求和新企業，新渠道和電商平臺不斷涌現……

但隨著經濟增速不斷下降，消費萎縮，市場規模固化、新機會減少，單純的價格戰效果越來越有限，加上企業投資意愿下降，企業與居民全面縮表，沒有規模增長的價格戰，不但無法達到戰略目標，而且對企業本身也是一種損傷。

以后大部分市場可能類似于“兩樂”，“肥宅快樂水”這么多年來沒有真正的競爭者，兩樂壟斷了大部分中國市場，爭奪多年，什么營銷手段都用過了，也沒有想到要打價格戰。

經濟學告訴我們，當邊際成本等于邊際收益時，企業就不愿意付出大于產出的生產代價，經濟學上，有種競爭格局叫“古諾均衡”：在同一產品市場里，只有兩個賣家，他們的產品都差不多，兩個賣家之間也沒有搞什么小動作，但是他們都知道對方打算產多少貨，打算怎么定價，最終份額都會穩定下來。

歸根結底是因為，可樂是一個非常成熟且增長緩慢的市場，后來者沒有機會，現有玩家也不值得冒犧牲利潤的風險擴張。

降價的競爭是最直接的競爭，認知的競爭是戰略的競爭，而更高級更隱蔽的競爭是規則的競爭，中汽如果想避免惡性競爭，可以好好看看下面美國煙草業的案例。

有些博弈論的文章喜歡把打折促銷和做廣告當成“囚徒困境”的例子，但在現實生活中，廣告大部分情況下是一種避免“內卷化”的差異化競爭。幾家頭部品牌通過投放廣告，傳遞不同的品牌調性，吸引不同偏好的消費者，而大量的廣告讓這個品類的消費者總規模上升。

但如果行業陷入同質化競爭，也可能出現“囚徒困境”式的“內卷化”競爭，各家都加大廣告投入，但份額并沒有提升。

競爭最糟糕的結果就是“內卷化”，每個人付出的努力更多，但總收益并沒有變化，甚至變少了，類似博弈論中的“囚徒困境”。

個人理性常常導致集體的非理性，聰明人各自有利的聰明決策，最終常常損害整體的利益，“內卷化”競爭一旦發生，在沒有外力作用的情況下，身處局中的人是很難避開的。

此時唯一的方法就是改變規則。

煙草業從上個世紀70年代起被禁止在媒體上投放廣告，很多人覺得這是禁煙運動的成果，其實沒那么簡單。

真正屬于社會禁煙運動的成果是要求煙草公司廣告中必須注明“吸煙有害健康”，并且大于一定的字號或播放時長。由于當時吸煙的危害還并不是人人皆知，這個法規一出，煙草行業每年銷售下降，廣告做得越多，銷售下降得越快。

更糟糕的是，明知廣告“有害”，卻沒有哪一家煙草公司敢停止投放廣告，因為雖然煙草廣告損害所有煙草公司的利益，但如果不投放廣告，自己的份額損失得更快。

各大煙草巨頭覺得不能再這樣下去了，商量了一下，游說國會通過法案：禁止電視臺和電臺播放香煙廣告。該提議自然獲得所有方的贊同，并于1971年起執行。

廣告不讓播了，煙草公司的營收實際沒有受到影響，營銷支出卻大大減少，利潤大增。實際上，煙草公司雖然不能播放廣告，卻可以贊助各種體育運動變相傳播品牌，還能繞開“吸煙有害健康”的“內卷化”宣傳。

這就是改變規則避免“內卷化”。

總結一下這三種企業競爭：

《三體》有一個詞“降維打擊”，是指競爭對手自己降低競爭的層次，再用豐富的低層次競爭經驗打敗高層次的對手，價格戰就是“降維打擊”，打完后，勝的一方和敗的一方都陷入低維度世界。

《三體》還有一個詞“維度攻擊”，意思剛好相反，高維打低維，三維生物在第四個維度上是毫無抵抗能力的的，規則競爭就是“維度攻擊”，是沒有戰爭但又完全改變各方勢力范圍的競爭。

而品牌認知競爭，就是同一個維度的常規戰爭。

所以競爭手段并沒有什么高下之分，能夠用最小代價的競爭手段贏得新市場份額，就是高手，能夠每一步都提前建立核心競爭力讓別人主動怯戰的，才是高手中的高手。

本文來自微信公眾號“人神公奮”（ID：tongyipaocha），作者：人神共奮，36氪經授權發布。