??競爭是對用戶的爭奪，而非對手的廝殺。

每個創業者投身到一個行業，勢必會面臨來自市場的競爭。關于競爭，西方管理學界邁克爾·波特早有研究，立足行業的五力模型、普遍適用企業的成本領先策略、差異化策略、重點聚焦策略，以及價值鏈分析等。但是為什么我們企業參與創業活動中， 產品同質化嚴重、身陷價格戰之苦，這背后是因為什么？ 而更為殘酷的現實是，我國中小企業平均壽命活不過三年，大的企業也輝煌不過十年，這背后又是因為什么？

我們先來看下中小創業者陷入同質化競爭的一些普遍原因。

1. 進入門檻低，行業利潤薄：中小創業者一般選擇技術門檻低、進入難度小，有一定市場前景的行業。但前景好、門檻低，就意味著你能做，別人也可以做。當更多競爭者加入，產品和服務又沒有本質差別的時候，大家就開始打價格戰，從而行業的利潤逐漸被打薄，形成了一個微利、甚至是不賺錢的狀態。

2. 逐利短視，缺少長期投入：很多創業者進入一個行業就是想快點賺錢，這本身沒有錯。不賺錢企業活不過今天，但只想著賺錢，也沒有未來。外部環境在不斷發生變化，企業要有明天，就要去做那些別人不愿做、不能做、不敢做的事情。大家不去想這些，不潛心做厚價值與能力，那么，最終大家做的事情會越來越趨同。

3. 知道但不信，客戶價值弱：有技術含量的行業建立了進入門檻，這背后是專業能力。但技術是商業競爭的要素之一，不是全部、甚至不是主要，技術要支撐商業、服務于客戶價值。如果不貼近市場，對企業經營規律，諸如利他、客戶成功等知道而不相信，那么，忽視客戶價值閉環實現的技術也很難形成商業的競爭力，很難讓技術釋放出能量。

4. 模仿成風，信息差被推平：領先需要創新，創新是一個既需要投入，又需要長期時間的過程。在相互進入各自領地競爭中，大部分企業選擇了相互學習和模仿，因為復制省時省力，帶來的結果是產品大同小異。同時，媒體的發達、渠道的扁平、信息的公開和透明，讓這種競爭模式變得越來越內卷。

我們粗略地將創業者在賽道中的階段分為海選、初賽和決賽，分別對應他的創業發展歷程。

1. 海選中淘汰的原因，市場機制，優勝劣汰。

很多中小創業者，表面上死于資金鏈斷鏈、現金流枯竭，實質是達不到行業的平均競爭力，被市場行業淘汰。

做事情是有門檻的：無論讀書，還是求職，都需要達到一定的錄取條件。寒窗苦讀為進名校，考取公務員也需要層層篩選，進大廠則需要過五關斬六將，單位、公司都是有用人標準和要求，資源有限、名額有限，所以只能擇優錄取。為什么創業、做生意，只要你有錢，你就可以去做。

生意門檻是后置的：大眾創業、萬眾創新，創業海選圈，歡迎來加入。你看好一個方向、心中有一個夢想、有一筆啟動資金、參考一種模式，就可以啟動了。工商局注冊、租賃經營地點、招募員工、推出產品及服務，做市場和銷售，客戶就開始進來了。原來說買的沒有賣的精，而現在是賣的沒有買的挑，客戶的采購決策，會拿你和行業內同類企業做比較，買方會以行業平均水準來考察賣方，如果達不到行業多年競爭下來的隱性平均水平，那么你的企業生存發展就岌岌可危。

海選中淘汰的原因：創業是寬進嚴出的事情，衡量的不是你有沒有做老板，而是你有沒有活過三年。海選圈的淘汰機制，不是和具體某個對象的競爭，而是和行業平均水平的拉齊，市場會對你進行嚴苛的檢驗，選擇是不是讓你留下來。背后是你對客戶需求的滿足、對行業規律的把握。

2. 初賽中落后的問題，格局受限，長不大。

前期把握風口、抓住機遇后，后續能否進一步做大，要看老板的意愿、組織的能力等等因素。

意愿：CEO 的夢想和格局，決定著事業能做多大。如果 CEO 是徹底的現實主義者，初心就是賺錢，事業就是生意，那么在賺到錢以后，就會比較滿足，小富即安、止步不前。

能力：創業初期，創始團隊 Believe 比能力更重要。但到了復制、進一步擴張階段，公司是要影響帶動更多人，要做干部培養、要抓組織能力建設，而老板缺少領導意識、管理能力，就完不成從機會成長到組織成長的蛻變。

機制：CEO 的利益分享精神很重要，價值的創造和利益的分配，是大家共同奮斗的基礎。沒分好錢，沒做好生產關系設計，那么就很容易離心離德、軍心渙散。

資本：擴張要錢，因此資本是競爭重要影響力量，科技大廠背景、學歷不錯、有想法又務實的創業者，被資本親睞、加持，而沒拿到融資的，將進一步被拉開差距。

3. 決賽中出局的情況，重大失誤，此消彼長。

經過海選、初賽殺入決賽圈的沒有弱者，這個階段出問題的，往往是成功后開始犯重大的錯誤。尤其是戰略、資本、經營、組織等核心競爭要素上，犯下重大錯誤，導致被其他競爭對手彎道超車、坐收漁利。

明星偶像光環，做事不再專注：在賽道上勝出的 CEO，在行業里已是偶像，在圈子外也已是明星，在被眾人追捧的聚光燈下，創業者開始自戀、自大，心態浮躁、欲望膨脹，緊接著失去專注，開始搞很多事情，比如做創業導師、經常上各種媒體、內部開辟眾多新業務、外部開始做投并購，個人的身份抬頭也開始越來越大、越來越多。

創業精神消退，戰斗欲望下降：業務上做大做強后，對市場有了一定掌控力，競爭格局初具穩態，業務上的成功也帶來了奮斗者們的財富回報，而這時候財富的暈輪效應也就出現了，創始人們的創業精神開始逐漸下降了，部分人開始考慮工作生活平衡、開始考慮個人興趣愛好的追求。干部們的戰斗欲望也開始被侵蝕，開始躺到過去的功勞簿上，穩收回報或者等待上市退出。

組織內部免疫力下降：不是偉大企業的命，卻得了大企業的病，公司對追求放松了要求、對競爭放松了警惕，對組織不再強身健骨，而隨之而來的是，組織決策離客戶越來越遠，業務對市場反應不斷下降，人員開始自滿和不思進取，組織內部活力、戰斗力下降。而原有的企業反思機制、自我批判精神開始失效，組織的免疫力、自愈修復能力開始下降。

以上就是企業在海選、初賽、決賽不同階段，組織生命體所出現的主要問題。

前面聊了創業者在不同階段的狀況，很多是因為自身犯的錯誤，而不是來自于真正的競爭對手。那么，接下來聊聊行業/賽道/戰場上的競爭格局，和不同競爭參與者的競爭策略。我們首先普及下幾個基本概念，然后再來逐一展開。

1. 行業發展階段與市場競爭態勢

不同行業發展階段下的競爭層度：從產品生命周期來看，行業經過前期的緩慢積蓄，突破拐點進入到成長期，市場需求開始放大，機會、風口隨之出現，與此同時，競爭者也紛紛進入。而到達市場成長后期或成熟期時，意味著增速放緩、增長到頂，競爭者之間進入存量競爭時代，競爭加劇、內卷嚴重，企業也從粗放式增長進入到精細化管理，從在各自領地為主發展到殺入對手陣地爭奪。行業通過競爭逐漸從高利潤區進入到低利潤區。

行業集中率反映行業的集中層度：不同行業的競爭態勢，行業的集中層度有很大差異，行業的集中層度通過集中率來衡量，即該行業相關市場內前幾家最大企業所占市場份額總和，從而來定義這個行業是競爭型的還是相對壟斷型的。

市場參與者各類角色介紹：

領導者：行業中同類產品市場占有率最高的企業，在技術研發、新品推出、市場渠道等方面獨具優勢，領導者的目標是整體市場，是保持和擴大市場份額。

挑戰者：處于市場第二、第三的位置，它不安于現狀，謀求取而代之。為了取得更大市場份額，不斷向領導者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰。

跟隨者：身位更偏后的競爭者，短暫滿足于市場地位，跟隨領導者的戰略變化而做出相應的調整。戰術策略是模仿、改善。

補缺者：將目標市場指向競爭對手力量相對不足的地方，集中力量、精心服務、避實就虛，從而走出自己的發展之路。戰術是細分、是專業化。

接下來，我們具體細化聊下，作為市場不同參與方，大家各自需要做什么。

2. 新加入者如何求生存

轉行窮三年，創業者很多認知，離客觀現實的差距是巨大的，背后缺少對行業的本質理解。

學行業 Know-How：經常是別人犯過的錯誤，創業者還是會重新犯一遍。作為新加入者要活下來，首先是建立行業的Know-How，這就需要你能站在巨人的肩膀上，去認真總結行業內公司的踩坑經驗，去深刻認識行業內業務的成敗規律。這背后都是同行們真金白銀交的學費。

在行業里找到立足點：先不要考慮賺錢，要考慮如何去創造獨特價值。我知道這又是反人性的，但是你必須要這么 做。你要看行業沒有解決好的問題是什么，背后的原因和難點又是什么？要去找到領導者/主要參與方不愿過多投入，而客戶需求未被很好滿足的客戶群體，這可能就是你的機會、你的利基市場。

3. 跟隨者如何后來居上

你已經擁有了自己的領地。短期內看似安全，但是競爭在不斷加劇，商業就如逆水行舟。

進步速度要中上游：基于行業領導者的戰略變化，而做出自身相應的調整。不斷學習行業領先者，不斷優化提升自身，要確保你的進步速度是在行業的中上游。確保領導者不能搶走你的客戶，同行用價格戰也傷害不到你的根本。

積蓄彎道超車力量：競爭是一輪又一輪的，不同輪次的機會不一樣。彎道是跟隨者可能的機會，從未來看現在，不同層面有哪些核心變量，政策、技術、文化等，如何在未來可能的核心變量上去提前布局與積蓄力量。

4. 主要玩家如何擴勢力

牌桌上的主要玩家，在相互博弈過程中，都會犯一些錯誤，此消彼長、相互蠶食。

等待別人先犯錯誤：內外部的各種變化，大家都要決策與應對，在行業領導者控制的局面下，要保證自己少犯錯誤，同時等待別人犯大錯誤，隨著時間推移、各種因素的變化，終于有人犯錯誤了，這時候，大家就趁虛而入、攻其薄弱，蠶食他市場、收編他客戶。

團隊的落地執行力：做到頭部的公司，他的戰略不會太出問題，通常能做到七八十分，這時候就考驗你戰術執行落地的能力。通常對于這類公司來講，戰術和執行有時候反而更重要。中基層能夠將高層的戰略意圖很好的理解，通過戰場落地拿到結果，來反向提升戰略自信。

5. 領導者如何控制行業

領導者并不僅是市場占有率的領先，而是在面向未來的競爭力領先。前則是大、后則是強。

深化定位、構筑壁壘、避免同質化：領導者要不斷加強競爭力，避免賽道里虎視眈眈的競爭對手們，避免陷入同質化競爭，這個投入是非常大的，也是非常難的一件事情，你不可能同時在客戶關注的全部維度做到最好，你要選擇在哪些方面去領先，選擇哪些方面去做重點投入，這是定位、這是一種戰略選擇。

控制市場、遏制對手、應對低價競爭：在整個行業的發展過程當中，要去控制市場的占有率，也要定期去掃描整個市場，去遏制主要的挑戰者，以及進一步蠶食弱者。最后，你還不能犯大錯誤。對于低價競爭，對于在產品敏感點上的騷擾，它會挑戰到領導者的一線執行力，挑戰到團隊的戰略呈現能力，進一步堅持差異化，這才是應對之道。價格敏感型客戶短期內會因為價格而離開，中長期看還是會因為價值而回歸。

小結：作為市場的參與方，無論你的競爭地位是什么，其實你都要做好自己的定位，競爭戰略是決定長期的，有了定位就有了差異化方向，雖然你和別人是同一賽道，看似是服務同一客戶群體，但是從公司的使命愿景，到客戶群體的選擇，從產品和服務的定位，到從業務模式和打法路徑，從客戶的成長/價值追求到公司的營收及利潤，大家的選擇都是不一樣的。

影響成功的因素眾多，這讓很多成功的企業家感慨，如果再回頭重新做一遍，覺得自己不一定都能夠成功，這里面有太多的運氣成份，運氣是什么？是天時、地利、人和，是各種成功要素之間發生的微妙變化，那么我們來看下，這些運氣包含了哪些層面。

1. 經濟環境與行業趨勢

經濟永遠是有周期的，繁榮、衰退、蕭條、復蘇，有起也有落， 經濟景氣 狀況呈周期性 循環變動 。經濟環境是企業經營的天，經濟好的情況下，大家都更容易賺錢，經濟不好的時候，大家賺錢都很難。在寒冬當中，生存能力弱企業就可能被淘汰、風險敞口大的企業也可能倒下。在復蘇當中，專注經營、苦練內功、前瞻市場的企業就可能把握新的機會。

2. 產業鏈與生態圈

產業鏈是從原材料到產品到消費者手中的整個產業鏈條，涉及到研發、采購、生產、加工、市場、銷售、配套、服務等多個環節的總合。企業更高維的競爭是其能否建立起完整、高效的產業鏈。對于科技大廠來講，謀求平臺戰略、建設生態繁榮。對于中小創業者來講，很多時候你會依托某個生態，再謀求從單平臺到跨平臺的發展。這里面除企業間競爭外，更多要考慮與平臺/生態之間的博弈，以及處理競合關系。

3. 具有行業性的商業要素配置

不同行業所需要的商業要素、要素之間的關系是不同的，企業要實現競爭的勝出，在博弈論中涉及到要素的配置，從而實現局部的取勝，以及階段目標的達成，對于 To B 領域的 SaaS 行業，涉及到資本、技術、產品、市場、銷售、服務、組織、財務等眾多要素，這里面內部發展階段與外部競爭態勢下，要素的配置是不同的。

4. 企業間的競爭，核心是 CEO 的競爭

CEO 的眼光、胸懷、實力，決定企業走多遠、做多大。CEO 的戰略決策決定企業的方向，CEO 的戰術指揮決定了企業的經營行為，CEO 個人風格會深入的影響到企業的管理文化，CEO 的性格缺陷、短板，也會延伸到組織并被放大。CEO 歷練浴血奮戰，是叢林中拼殺出來的，能夠出奇制勝。職業經理人在體系中成長，經營上則相對中規中矩。

5. 三分靠戰略、七分靠戰術

當戰略大致不差的時候，實際考驗的就是落地執行能力。能否在理解戰略意圖的情況下，不折不扣的在戰術層面落實下去。所謂的凝聚力、執行力、戰斗力，是在加強干部培養、加強組織建設的前提下，通過一場場戰役打出來的。所謂基因論，大廠的經驗告訴我們，從銷售基因到運營基因到產品基因，背后本質是靠死嗑出來的。

競爭，是通過市場、行業、對手的互動來改造自己、增強自身，競爭是協同進化、彼此淘汰的過程，客戶更高的需求、對手更強的能力，會迫使進化出更強的你，而彼此在競爭的過程中，達不到行業水平的企業，就會被淘汰出局。

競爭，是對用戶的爭奪，而非對手的廝殺。競爭，不是消滅所有的競爭對手，而是要在客戶用戶的心中建立起心智，形成對你的第一選擇，是要在客戶的大腦中的，強化對你的喜愛，而關上其他競爭對手的大門。

競爭，是一輪又一輪的，是一個又一個周期。企業在不懈的努力，改進產品和服務、提升客戶體驗、削減成本……從而加寬護城河。而對于 To B SaaS 賽道而言，技術變革對技術創造型企業的破壞性是巨大的，由于 AIGC 的出現，我們又將迎來新一輪的競爭周期。

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者：嚴國新，36氪經授權發布。