前段時間和一位企業(yè)的 CEO 朋友聊天，他們正在招 CIO，面試的時候問了候選人一個問題：CIO 和 CTO 有什么區(qū)別 ？候選人回答的是：看這個職位要不要為企業(yè)的增長負責，如果要就是 CIO，如果不要就是 CTO。

問我如何看，我說這個回答切入點很到位。

什么叫切入點，就是很多問題是很難全面的做出解釋，需要從一個切入點先代入解釋再展開，這是一種很聰明的思維方式。能總結抓住核心點的人，往往都具備解決復雜問題的能力。

《首席組織官》這本書作者提了一個問題，什么是生活？很難用一句話回答，但是作者的解釋就很有切入點：生活就是柴米油鹽醬醋茶。把一個很抽象、復雜的問題形象化、具體化了，這個回答就很好。

CIO 和 CTO 有什么區(qū)別？

CTO (Chief Technology Officer) 本質(zhì)上的角色是技術研發(fā)管理，突出的是這個 T - Technology 技術。

CIO（Chief Information Officer），突出的是 Information 信息。CIO 側重技術研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)方面的技術支撐，可以是內(nèi)部的技術產(chǎn)品，信息化建設，也可以是對外服務的產(chǎn)品。

如果企業(yè)沒有對外的技術研發(fā)，CTO 這個角色可以不需要。但 CIO 這個角色在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段就非常需要，需要參與到企業(yè)的運營管理、市場戰(zhàn)略規(guī)劃，通過信息化、技術手段提升企業(yè)內(nèi)外部效率，對市場增長負責。如果不是這樣的定位，或者突破不了往上參與到企業(yè)核心業(yè)務運營的通道，這個職位就是一個 IT 負責人的角色。

換句再簡單的話：CTO 需要有很強的技術思維，解決復雜技術問題的能力。CIO 需要有很強的業(yè)務思維，再通過信息化技術手段優(yōu)化和提升企業(yè)的內(nèi)外部運營能力。

企業(yè)信息化建設的幾個關鍵階段

對于企業(yè)信息化建設的大概的幾個階段，我也順手畫了一副圖，大概這樣：

第一個階段，業(yè)務信息化。先解決好企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程梳理和治理的問題，再通過技術手段、信息化手段來解決業(yè)務流程管理，把業(yè)務效率給提升上去。核心關鍵業(yè)務優(yōu)先級要排在前面，不斷的找業(yè)務流程上的“斷點”。比如一部分業(yè)務本來線上化了，走到中間某個環(huán)節(jié)，業(yè)務系統(tǒng)不支持，就又回到線下溝通、線下處理，處理完了再回到線上，把這些斷點給找出來再判斷：要不要解決，值不值得投入，把這幾件事情搞明白了，信息化什么時候投入、要不要搞就清晰很多了。

但有一個非常重要的前提就是：業(yè)務流程梳理是否到位。業(yè)務流程梳理定義不清楚的不要輕易搞信息化，業(yè)務流程解決不了的問題產(chǎn)品、技術也不一定能夠解決。當然碰到非常優(yōu)秀的 IT 供應商或者內(nèi)部真有懂的 IT 團隊，能夠把一些行業(yè)經(jīng)驗給帶進來，先梳理后治理再線上化、規(guī)范化、標準化，這也是一個很不錯的選擇。但這個周期會比較漫長，供應商的選擇也非常的重要，選擇不好浪費時間精力和投入，這一點企業(yè)要先想明白。

第二階段，數(shù)據(jù)信息化。業(yè)務信息化解決的是業(yè)務流的問題，業(yè)務流程是一個很線性的思維，但是數(shù)據(jù)信息化就不是一個線性思維，而是一個全局思維、多維思維。比如財務部門用到的財務軟件就解決財務做賬、出報表需求，CRM 搞好客戶管理，SCM 搞好供應鏈管理，都是業(yè)務流程化的，一個業(yè)務環(huán)節(jié)看過去就是一條線，多條線之間存在系統(tǒng)壁壘。

數(shù)據(jù)信息化首先要打破的就是業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘。比如 BI 干的就是這件事情，從各個系統(tǒng)拉通數(shù)據(jù)做建模做分析，為企業(yè)業(yè)務管理提供決策支撐，看的數(shù)據(jù)要全、面還要大，穿插分析看數(shù)據(jù)，典型的非線性思維。

這一層主要目的做什么，做決策管理、決策支撐與驗證。企業(yè)業(yè)務體量不大的時候依靠業(yè)務信息化就可以跑起來，業(yè)務體量大了，復雜度高了，就需要搞數(shù)據(jù)信息化了。

數(shù)據(jù)信息化需要依賴業(yè)務信息化，沒有業(yè)務系統(tǒng)支撐就沒有數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)做不了決策支撐。

第三階段，運營支撐，對增長負責。前兩者的信息化建設都是最終要服務到這個目標的，這也是 CIO 這個角色的關鍵。比如面向 C 端市場，就要做好運營支撐，做引流、做留存做復購，重點支撐運營部門、業(yè)務部門。如果是 C 端供應鏈體系的后端生產(chǎn)業(yè)務，就做好供應鏈保障，支持前端業(yè)務市場。

往往到了這階段對 CIO 的要求就非常高，要同時兼顧業(yè)務流（流程與效率）、也要兼顧到數(shù)據(jù)流（決策管理與支撐），同時要能夠站在公司整體運營角度，結合公司戰(zhàn)略目標做整體信息化的長遠規(guī)劃和階段性的落地。

所以，一名優(yōu)秀的 CIO 一定是：同時具備技術思維、業(yè)務思維、數(shù)據(jù)思維、運營管理四個維度的結合體。不一定要每一點都很強，但思維意識要到位，要有能力把這幾個點給融合起來，通過團隊能力來實現(xiàn)整體目標。

這三個階段是常規(guī)階段，但是市場的發(fā)展、內(nèi)部流程的管理都是隨時在變化和調(diào)整的。因此在企業(yè)不同的發(fā)展階段還要做一些預判和預留，解決一些重點業(yè)務目標和業(yè)務問題，會形成這幾個階段的穿插，這就是機動目標、動態(tài)目標和重點目標的管理。

信息化團隊架構的基本面

還有團隊到底應該怎么搭建，抓住三個點：業(yè)務、項目和運維。即圍繞業(yè)務人才、項目人才（技術人才、項目管理人才、技術平臺選擇、產(chǎn)品選擇、供應商選擇與管理）和運維人才的團隊建設。

很多企業(yè)的信息化部門每年報預算找供應商采購產(chǎn)品做項目落地，落地之后做運維支持，這些都沒有什么問題。但唯獨少了一塊，就是業(yè)務。

信息化建設過程中業(yè)務協(xié)調(diào)往往是最難的，涉及到多業(yè)務、多組織、多部門的配合，沒有一個懂業(yè)務懂運營的人才是很難解決好基本的流程建設和效率管理提升的。優(yōu)秀的業(yè)務專家、業(yè)務人才能夠讓信息化的落地少走很多的彎路，業(yè)務梳理不是一個技術問題。很多企業(yè)反映這樣的人很難找，確實很難，但實在找不到也要從內(nèi)部來培養(yǎng)，從內(nèi)部業(yè)務部門借人也要解決這個問題，要具備這種意識再來逐步規(guī)劃。

這就是為什么很多企業(yè)的信息化部門是掛在戰(zhàn)略運營、運營管理部，或者是獨立的部門，但匯報對象要么是企業(yè)的老板，要么就是負責戰(zhàn)略運營管理的 VP，不熟悉飛機駕駛業(yè)務，再好的飛機也飛不起來。

因此，業(yè)務是前提基礎，每年滾動性的項目是解決各個階段的信息化落地，運維是保障，把這三個點抓準了，信息化建設的大概方向基本上不會錯。

把 CIO 這個職位做好了，是可以成為老板的左膀右臂，但還有一點非常重要：要做到不爭不搶。