中恒博瑞2003年成立，注冊資本1億元，是中恒電氣（股票代碼：002364）的全資子公司。致力于成為中國智慧能源的領軍企業。目前形成了覆蓋全國及非洲、西亞、東南亞等國際市場的業務范圍。

據中恒博瑞PM描述，在電力能源行業，員工和公司全部圍繞多種多樣的項目調動日常工作，不是在趕項目就是在趕項目的路上。

也因此，對于“項目管理”，一直在尋覓一個“幫手”，可以實現中恒博瑞對于PM獨特規劃的一個幫手，目前來看，他是eteams。并為引起重視，在推廣使用中，中恒博瑞內部建立了從規范文檔到視頻演示以及獨立學習任務的一套嚴謹的培訓體系.

下面，小編為大家帶來自“中恒博瑞”接近滿分的項目管理經驗，很干的干貨，建議收藏。

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無可挑剔的標準化立項原則

中恒博瑞的PM認為，想要規避目前行業中飽受臨時變化折磨的項目現狀，一定要有“立項規矩”，規則的作用一定是建立在“開始”之前。

在中恒博瑞，對于內部存在的所有項目進行了事先分類，共有“售前、軟件工程、咨詢服務、工程服務、開發、公共管理”6大類，并對每一類不同項目，都規范了具體到每一個字段的填寫要求。

（SMART-項目目標確立標準）

更有對立項目標的明確，通過需求要素分析，確立目標；再到參項人員的確認，以及項目中的及時溝通機制，都被要求在立項之初，有理有據的呈現給所有參項人員。

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3W1H的高質執行機制

3W1H(who、what、when、how)，即，誰在什么時間做什么，以及做的怎么樣了，這4大元素是中恒博瑞的執行精髓。

WHO+WHAT+WHEN

我們都想過，要是我做完這項工作，電腦自動告訴我下一項該做什么，這樣，我就可以流水線式的高效工作下去，不用刻意去思考接下來干嘛，也不用擔心自己無事可做。

中恒博瑞，就這么做了。

（1）最小跨度的任務分解

很多PM在項目尾期才接收到調整通知的原因，就是在于沒有對項目進行階段劃分確認。

（除節假日，不會超過7天的階段性確認反饋）

中恒博瑞通過不同階段的任務劃分，進而將項目總目標進行了劃分，將返工大調的風險轉移至每一次短時間范圍內的確認，進而規避項目無效重做的風險。

也因此，細分范圍越短越好，就像我們日常中的“一個一個”去解決小問題，會比去解決一個大問題，來的高效可行。

（2）任務之間的前后關聯

在細分的任務之間，其實還能建立聯系。比如“前置任務、后置任務”。通過將小任務之間建立的串聯，項目就有了自動推動流轉的能力。而這也是中恒博瑞可以行云流水開展多項目的原因。

當A任務由小明完成后，系統自動提醒，緊接著A的B任務，該由誰去完成。而其余時間，所有人員都可以自由安排自己的工作，不會被一個項目消耗所有精力。

H-如何防范風險&解決問題

（1）過程掛鉤結果

做的怎么樣了，是把控一個項目進度的常見問題。

以前，我們只能完成結果式項目執行，看最后是做的好還是做的壞，好了驗收，不好了再來。

但在中恒博瑞，大家項目很多，他們從一開始的規劃中，就堅定想要擺脫這一點。也因此，及時反饋做的怎么樣，主動告訴項目成員、上級不同角色的進度、以及問題，將過程和結果掛鉤，讓項目變得保質保量。

（2）項目的風險控制

除了用及時的去找問題，確認問題來做到執行中的既成風險的解決外，風險還存在未知情況。

那么做好預防風險也是一大要事。

（統計表中的條狀結果都可以點擊查看詳情）

項目在不同任務的執行過程中，延誤率怎么樣，是誰的延誤率比較高、是哪個部門的延誤率比較高、延誤的任務是哪些，通過對“事和人”高延誤率的分析，做好預防和規避。針對這些工作作出新的安排調整，對這樣的員工進行新的考核甚至管理方案。

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項目收尾審核

惦記了很久的項目臺賬

像中恒博瑞這樣，以項目調動工作的情況，如果不做好項目的臺賬管控，那么，企業的財務情況恐怕要亂了套。
 

讓關聯實現項目的財務透視。

無論你有什么樣的費用申請，將費用的流程申請關聯到項目中，項目收尾之后，每一筆過程收支都足以讓財務和老板省心不少。

項目的經驗復制 

項目中累計的資料都被存下來了。過程被記錄下來了。好與壞都一一呈現，這都是中恒博瑞的二次財務。通過對經驗的總結以及復制，不斷極致的優化項目管理。從而進行循環利用，是中恒博瑞的隱形財富。