OKR是企業(yè)在VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）時代為順應(yīng)市場快速迭代調(diào)整所做出的選擇。

針對悅跡聯(lián)合智享會打造的《企業(yè)OKR落地研究》報告，就市場思考、OKR落地前的組織診斷與OKR使用習(xí)慣培養(yǎng)，已輸出如下兩篇文章。

本篇，將在Google的OKR實(shí)施周期與傳統(tǒng)績效管理的歸納上，分享OKR實(shí)施的重要節(jié)點(diǎn)與步驟。

Google的OKR實(shí)施周期

接下來，小編將從“目標(biāo)設(shè)定、復(fù)盤與反饋、評價與考核、認(rèn)可與激勵”四個方面進(jìn)行解讀，希望借助專家洞察帶給你一些思考。

01. 目標(biāo)設(shè)定：OKR目標(biāo)的設(shè)定邏輯

針對如何進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定這個問題，我們總結(jié)了以下三條思路：以價值體現(xiàn)為導(dǎo)向；管理層統(tǒng)一認(rèn)知；雙重目標(biāo)設(shè)定。

 ? 以價值體現(xiàn)為導(dǎo)向 

OKR的價值，即聚焦在最有價值的項目以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的落地與企業(yè)的發(fā)展。

所以目標(biāo)設(shè)定的第一個關(guān)鍵詞是確認(rèn)公司的價值所在與員工的價值所在。如果只是將日常工作進(jìn)行羅列，那就是“to-do list”，而非OKR目標(biāo)了。

 ? 管理層統(tǒng)一認(rèn)知 

資源總是有限的。在確認(rèn)價值后，企業(yè)也需要做出取舍，選擇最適合當(dāng)下的戰(zhàn)略決策。只有上層率先統(tǒng)一認(rèn)知，才可能實(shí)現(xiàn)人心齊泰山移。

 ? 雙重目標(biāo)設(shè)定 

挑戰(zhàn)和試錯，從長遠(yuǎn)來看是企業(yè)發(fā)展的試金石與偵察兵。但是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是以當(dāng)前的存活、持續(xù)地經(jīng)營以及合理的風(fēng)險為基礎(chǔ)的。

目前有一部分的企業(yè)選擇了承諾型OKR+挑戰(zhàn)型OKR的做法。

02. 復(fù)盤與反饋：幫助復(fù)盤正在落在實(shí)處

在前期訪談中，大多數(shù)人表示OKR的反饋機(jī)制是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)調(diào)整以及過程跟蹤的核心。

在這個過程中，直線經(jīng)理扮演著舉足輕重的角色，將反饋落到實(shí)處，提高直線經(jīng)理績效反饋的有效性與參與度將是一大挑戰(zhàn)。

企業(yè)方應(yīng)如何幫助直線經(jīng)理實(shí)現(xiàn)思維轉(zhuǎn)變與面談技巧提升？報告里給出了兩個方向：

 ? 思維轉(zhuǎn)變 

首先，需要明確對于直線經(jīng)理而言，了解項目進(jìn)展并把控走向，本就是直線經(jīng)理的職責(zé)。這份職責(zé)不因OKR而產(chǎn)生，也不因OKR而加重負(fù)擔(dān)。OKR的引入只是將本就需要完成的工作通過既定流程予以規(guī)范。

此外，將復(fù)盤揉碎在日常工作中，利于直線經(jīng)理實(shí)時信息對稱項目進(jìn)展，并對問題及時予以解決；另一方面也減輕了員工的“思想負(fù)擔(dān)”，減少抵觸心理。

提及復(fù)盤，周會是每家企業(yè)逃不開的一個問題，少則半小時，多則一整天，最后發(fā)現(xiàn)開來開去什么問題都沒有解決！那究竟怎么做才能做好周會呢？

在這里，就不得不提及悅跡OKR的『周會』功能，一張表格就可以了解到目標(biāo)總進(jìn)度、各目標(biāo)進(jìn)度、周期結(jié)束時間、目標(biāo)進(jìn)度趨勢、任務(wù)完成數(shù)等信息，讓你“5分鐘”便可以開完周會。

 ? 技能提升 

硬性制約：OKR管理行為與直線經(jīng)理管理行為評價掛鉤。

軟性影響：通過成功案例讓直線經(jīng)理意識到OKR對于自身的益處（長期的績效管理水平與領(lǐng)導(dǎo)力&短期的績效推進(jìn)的直觀體現(xiàn)）。

技能培養(yǎng)：將復(fù)盤技巧融入工作坊內(nèi)，對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，幫助他們意識到有效的復(fù)盤是什么樣子的。

03. 評價與考核：OKR與績效考核的“弱連接”該怎么做？

OKR目標(biāo)與配套考核體系，這是企業(yè)在討論OKR時逃不開的“風(fēng)暴中心”。

在“OKR結(jié)果與績效考核的關(guān)系”與“企業(yè)對于OKR會采用何種評分或評價制度”的調(diào)研里，我們可以清楚地看到，對于絕大部分企業(yè)（80.61%）而言，實(shí)現(xiàn)OKR與績效管理的完全脫鉤并不現(xiàn)實(shí)；且82.65%的企業(yè)認(rèn)為OKR 需要進(jìn)行評價。

• 那評價與績效考核之間有什么關(guān)系？

• 那像這樣的關(guān)系，又應(yīng)該如何處理？

 ?  評價與績效考核的關(guān)系 

OKR完成情況與評價結(jié)果不應(yīng)該是績效考核的單一考核標(biāo)準(zhǔn)，兩者應(yīng)為弱相關(guān)的關(guān)系。否則不僅不利于鼓勵員工設(shè)定更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，也不利于企業(yè)內(nèi)部的跨部門協(xié)作。

 ?  那像這樣的弱連接又該如何開展呢？

1. 參考目標(biāo)完成度與直線經(jīng)理評語

對于剛開始嘗試對原績效與考評體系進(jìn)行改革的企業(yè)而言，一舉實(shí)現(xiàn)多維度的評價與弱連接難度較大，可以嘗試以目標(biāo)完成度為起點(diǎn)，逐步削弱其權(quán)重，實(shí)現(xiàn)弱連接。

*注：對于逐步向OKR體系轉(zhuǎn)變的企業(yè)而言，完成度僅是一個階段性的過渡性指標(biāo)且只對以完成為導(dǎo)向的目標(biāo)或任務(wù)具有參考意義。

2. 將最終完成的事項進(jìn)行橫向?qū)Ρ?/strong>