如果一家具有一定規模企業的CIO，負責專門的數據部門，對于如何規劃和設計企業級的業務管理分析指標體系，你會如何實現呢？

這是一個實踐性非常強的話題，也是一項非常復雜、非常復雜的工作。要考慮的問題很多，是完全從零到一來整體規劃，還是局部性質的分析需求，企業的信息化現狀到底怎么樣，這些都會影響整體的規劃動作。基于筆者十幾年企業服務和集團級企業經營管理指標設計經驗，筆者在這里分享一下個人多年的總結。

• 首先，我們需要從思維意識上提高一個層次，需要明白一個道理，就是企業的分析指標體系實際上就是一家企業的業務和管理思維的落地。

這些指標的背后體現的一家企業的經營管理理念，指標體系的梳理到落地，就是這些管理動作的指標化、線上化、標準化。

• 其次，我們應該意識到一家企業在不同的發展階段關注的重點不一樣，我們要抓重點，不是每個部門的分析需求都是最重要的。

有些部門是因為自身管理的比較細致、管理的比較好、分析需求多，但可能這個部門的業務不是最重要的。作為一個CIO或數據部門的負責人，涉及到資源的規劃、資源的分配，在這個層面一定要有掌控能力，因為大家都在搶資源。資源有限的情況下，需要把握公司在當前階段真正關注的重點是什么。

• 最后，需要對企業目前的發展、所處的階段大概有一個判斷。

比如收入年增長率超過20%的企業，這個屬于成長期，高速發展的企業。成長期的企業更加關注收入的規模，需要高速發展來搶市場，往往更加會關注與市場產品、服務銷售相關的業務。成熟期的企業收入增速遞減，可能在5%-20%之間，這個階段會更加注重內在的效率提升，以及在新市場、新區域、新產品線的布局和開拓上。衰退期的企業成長增速5%以內，面臨著轉型的問題，需要砍掉一些拖后腿的業務、衰退的業務。所以，我們需要大致能夠判斷出來目前公司大概處于一個什么階段，企業的資源投入目前重點放在什么地方，重點放在哪里，我們在規劃分析指標體系的時候就需要重點關注哪里。就是我們的分析指標體系的構建需要跟著管理者、決策者的眼睛來走。

所以，我們在企業里如果要做整體的分析指標體系規劃，首先需要弄清楚上面的三個概念或者我們思考問題的重點思路。

重點思路有了，再來解決怎么切入的問題，規劃的切入點在哪里。還是那一句話，分析指標體系的規劃就是企業業務和管理思維的落地。業務和管理思維體現在哪里呢？體現在這些重點業務部門日常的工作總結和匯報上，最直接的表現就是他們給領導層看的 EXCEL 報表或者 PPT 上經常匯報的內容。這些內容上面的指標和數據基本上是通過長期的磨合，業務部門的負責人和企業經營管理層在不同的會議上、日常工作中反復提煉出來的精華，規劃的重點就在這些內容上面。

所以，我們要怎么做呢？

• 第一， 收集和整理各個重點業務部門重點匯報的內容，這里面的分析指標就是上層管理者往往最關注的內容。

這些內容包括兩個層面的指標：

一類是管理者重點關注的，這些指標大部分都是高度匯總的由明細業務數據聚合出來的，我們把他們叫做聚合指標或者衍生指標。

另外一類就是業務部門日常業務工作中常用的這些基礎明細數據，這里面有很多的原生指標。把這兩類指標把握好了，基本上就差不多了。所以在設計和規劃的時候，需要梳理哪些是管理決策層重點關注的，哪些是部門日常重點關注的，這里面會存在很多指標重合，但沒有關系，覆蓋面到了。

• 第二， 需要梳理這些指標的業務邏輯關系，這些分析指標背后的業務和管理動機。

這一點往往對很多做數據指標體系規劃的朋友是一個很大的挑戰，往往感覺沒有套路，心有余而力不足。本來各個 EXCEL 的指標一大推、PPT 一大推，好不容易梳理出來了，但是感覺指標太多了、太雜了，還是不知道怎么分類，哪些是重點。其實這反映出來的是對這些業務不熟悉的問題。但這個問題我認為并不難解決，這本身就是一個業務梳理的問題，如果連這部分都啃不下來，分析的意義和價值自然也講不出來。

所以，指標的梳理到了這個階段就是一個業務熟悉的過程，花時間就可以解決。有業務系統可以看，有業務同事在可以問，自己也可以動手查資料彌補一些通用的業務知識。嫌這個事情麻煩的，基本上就一個字：懶。

做的好的指標梳理是每一個指標的業務含義基本上都可以弄清楚，也能清楚的知道這些指標背后的業務含義，以及在公司管理中這些指標是如何被運用的。這個階段可以大概了解一下指標的業務計算規則、處理方式，以及數據來源問題。

• 第三， 基于整體分析指標的梳理，基于和業務部門的溝通，最后就要做整體的復盤，拉著業務部門的同事以及分管該項業務的負責人就這些指標的定義、標準、規則做完整的闡述，反復的思考這些指標是如何和企業日常經營管理結合起來的。

實際上，也是一個企業內部業務控制和管理的一次梳理。在這里面會出現很多不同的聲音，也有可能會挖掘出更多的想法，也有可能讓企業管理層能夠意識到有些不合理的地方。如果能達到這種效果，反而這件事情做的是有價值和意義的，那么就繼續深入挖掘、深入探討下去。在這個過程中，尤其需要做好溝通記錄，因為整個溝通、復盤的過程就是企業業務管理的思路體現。

基本上基于以上三個環節，我認為做不好企業的分析指標體系很難。并且，我相信能把這件事情做好、做透的人，在企業里的位置絕非只是一個數據部門的負責人的角色。

數據離企業的業務經營管理最近，分析指標離企業的業務經營管理最近，整個分析指標體系梳理的過程、BI 項目建設的過程足以讓一個人能夠洞察整個企業的經營管理和發展過程，應該來講是企業決策中心的大腦。你能用心到什么程度，深入到什么程度，對企業的經營管理理解到什么程度，你就可以成長到什么程度。

大家想一想，能夠梳理一個企業經營管理脈絡的、知過往、構建完整分析、經營、管理思維的人應該在企業里是一個什么樣的厲害角色。

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