困在流量里的CRM

戴珂

+ 關(guān)注

2021-10-27 14:19

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01 CRM的中國式困局

目前企服領(lǐng)域最火的是SaaS，而SaaS中最火的非CRM莫屬，這可能與SaaS啟蒙者Salesforce也是從CRM起家的不無關(guān)系。

實際上，國內(nèi)SaaS選擇CRM這個切入點，還是非常合適的；因為它與企業(yè)的收入緊密相關(guān)，沒法不受重視。

但是，即使是市值超2500億美金的Salesforce，在國內(nèi)SaaS創(chuàng)業(yè)者眼中也沒什么地位；因為它總會被找出各種不適和毛病，哪哪都不符合中國國情。

所以，CRM必須結(jié)合國情加以創(chuàng)新，于是就涌現(xiàn)出成百上千個中國特色的CRM。

不過，先別忙著給Salesforce下定論，再過三年、五年看，可能就不是這個結(jié)論。因為在一個不成熟的商業(yè)環(huán)境下，去評判一個健全商業(yè)社會的生意規(guī)律，本身就很幼稚。

其實，所謂中國式CRM，也是走了一條從復(fù)制Salesforce，到選擇其一部分來做，再到純粹中國式CRM的發(fā)展路徑。

但不幸的是，結(jié)果方向似乎是跑偏了。因為大部分CRM都很難賣、難用、難留存，很多CRM服務(wù)商把原因歸結(jié)為國內(nèi)用戶水平不行。

的確，目前國內(nèi)CRM面臨兩個特殊問題：一是國內(nèi)企業(yè)用戶使用信息化手段，解決業(yè)務(wù)問題的習(xí)慣還沒有普遍形成；另一個是國內(nèi)的商業(yè)化環(huán)境還不成熟，急功近利的生意占多數(shù)。

這兩個問題最后總會解決的，現(xiàn)在擺在CRM服務(wù)商面前的選擇也有兩個：一個是基于當(dāng)前商業(yè)環(huán)境，做一個應(yīng)景的CRM；另一個是基于CRM的商業(yè)本質(zhì)，做一個經(jīng)得起市場檢驗的CRM。

做什么樣的CRM，雖然有很多原因和多種選擇。但基本的商業(yè)常識告訴我們：一個偏離商業(yè)本質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，注定是沒有生命力的。

02 CRM的商業(yè)本質(zhì)

什么是CRM？這個問題眾說紛紜。有的說CRM就是管理客戶信息，有的說CRM是用來獲取流量的，有的說CRM是銷售管理，有的說CRM是以客戶為中心的服務(wù)，還有的說CRM是用來分析客戶數(shù)據(jù)的... ...。

雖說這些說法都沒有什么錯，但是如果只靠這些零散的認(rèn)知去做CRM，即使能適用于某些“場景”，也走不了多遠。因為這些只是手段，而不是目的，更不是本質(zhì)。

那么，什么才是CRM的商業(yè)本質(zhì)呢？

回顧CRM的歷史，最早提出CRM概念的Gartner認(rèn)為：所謂客戶關(guān)系管理，就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。而IBM則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。

無論是Gartner還是IBM，它們對于管理客戶關(guān)系，只給出了“管什么”和“怎樣管”；而沒有說明為什么要管理客戶關(guān)系的商業(yè)邏輯。如果按照前者的定義做CRM，企業(yè)未必就能得到想要的結(jié)果；所以，商業(yè)邏輯才是做CRM的根據(jù)。

實際上，為什么要管理客戶關(guān)系，并不是一套復(fù)雜抽象的理論，而是一個簡單的商業(yè)道理：客戶作為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，必須盡最大努力拓展更多的客戶；它們不但能提供一次交易的銷售收入，更重要的是在其整個生命周期內(nèi)的持續(xù)貢獻。當(dāng)然也包括它們向其他客戶推薦，從而產(chǎn)生更多新客戶。

客戶資產(chǎn)周而復(fù)始地累計過程，成就了企業(yè)的收入增長，所以我們才需要管理客戶關(guān)系。搞清楚這個邏輯，再說CRM應(yīng)該做什么和怎么做。

目前CRM被分成很多種類。實際上，CRM這個商業(yè)邏輯是普適的，即與客戶是ToB還是ToC無關(guān)，與客戶的行業(yè)也無關(guān)；只與業(yè)務(wù)處理的重點和方法有關(guān)。也就是說，CRM的商業(yè)本質(zhì)是統(tǒng)一的，但CRM產(chǎn)品和服務(wù)可以是分化的。

CRM業(yè)務(wù)邏輯和結(jié)構(gòu)框架劃定了其業(yè)務(wù)范圍，如圖所示。

圍繞這個框架，已經(jīng)形成了豐富而完整的SaaS生態(tài)，行業(yè)用戶據(jù)此可以獲得直接可用的CRM服務(wù)方案。

03 柔性化與個性化，CRM的立身之本

雖然我們沒法給出一個參考，做什么樣的CRM才是適合的。但只要支持業(yè)務(wù)框架中的任何一個業(yè)務(wù)部分，都是有專業(yè)價值的。事實上，在每個細(xì)分業(yè)務(wù)都有多個SaaS，它們根據(jù)客戶行業(yè)特點集成在一起，提供行業(yè)化的端到端CRM服務(wù)。

這個框架雖然定義了多個細(xì)分業(yè)務(wù)，但并不是說所有行業(yè)都需要完全納入。實際上，不同行業(yè)有不同的側(cè)重，所以才能形成柔性的行業(yè)應(yīng)用方案。

舉例來說，如果你在火車站前開了一個小飯店，那根本不需要考慮任何CRM，因為你無論怎么做，都不能指望他們成為回頭客。但如果你是一家4S汽車銷售商，每個細(xì)分業(yè)務(wù)都不能少。又如果你是一家大型系統(tǒng)集成商，可能用不到引流和轉(zhuǎn)化，招投標(biāo)之后進入L2C過程。管理的重點是中標(biāo)和銷售預(yù)測，但業(yè)務(wù)可能需要延伸到項目合同履約，因為項目交付之后才能完成回款。

靠柔性化解決了行業(yè)適用性問題；但解決客戶滿意度問題，還需要服務(wù)的個性化，這才是CRM發(fā)揮作用之處。

有人認(rèn)為，只要提高客戶滿意度，就會產(chǎn)生持續(xù)的客戶貢獻。這個道理雖對，但也不能不考慮全面服務(wù)的成本，以及服務(wù)機會的時點和場合。

實際上，把一個潛在客戶變成客戶，并讓他們持續(xù)消費和購買，根本動因是讓他們感覺自己是獨一無二的、被個性化對待的。

而CRM所能做的，也就是用數(shù)字化方式，實現(xiàn)服務(wù)的個性化。即通過客戶標(biāo)識，畫像客戶偏好等數(shù)字化處理，除了有助于獲取客戶外，重要的是記錄每次服務(wù)。

這個過程并不復(fù)雜，也不依賴CRM是否先進。只要嚴(yán)格規(guī)范使用，就能根據(jù)數(shù)據(jù)分析，做出有預(yù)見性的服務(wù)。

04 被流量帶偏的CRM

我們能看到，國外與CRM相關(guān)的SaaS，業(yè)務(wù)邊界非常清楚。比如：廣告和引流有Drupal，MA有HubSpot，CRM有Salesforce，CLM領(lǐng)域有Icertis，CC領(lǐng)域有Five9等等。

它們都有一個共同特點：只說自己擅長做什么，而不是說自己啥都能干。

而大部分國內(nèi)相關(guān)SaaS則統(tǒng)稱為CRM，所不同的是在前面加個形容詞，即XX CRM。如社交型CRM、智能型CRM、連接型CRM等等。

加了這些形容詞，聽起來很高大上。但這也變得更加定位不清和形象模糊，說不明白具體能為用戶解決什么問題。所以，推廣就成了一個大問題，即找不到一個切入點。

于是，很多CRM服務(wù)商就開始講流量的故事。把CRM的目標(biāo)客戶群，導(dǎo)向那些有流量焦慮的用戶。

所以這類CRM，被稱為流量型CRM也許更合適。

其實，CRM中也包括了諸如Social、Connected、AI、音視頻等互聯(lián)網(wǎng)特性，但是它們只是作為不同channel用于推廣和引流。在這個階段的產(chǎn)出最多也就是早期線索，很少會有成交，更不會有留存和復(fù)購效果。

把整個CRM建立在流量的基礎(chǔ)上，是一個急功近利的做法，因為流量終究不等于商業(yè)。

我們知道，在一個正常的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)只要做好四件事就能生存：完美的產(chǎn)品、個性化的服務(wù)、及時地響應(yīng)、問題的有效解決。在這個過程中，流量型CRM幫不上什么忙。

這不是說流量不重要，事實上流量非常重要。但是流量的基礎(chǔ)是品牌或口碑，獲取流量的手段是廣告或購買，這都不是軟件所能制造出來的（宣傳讓客戶誤以為是）。換言之，軟件的用處是管理流量，而非創(chuàng)造流量。但流量被制造的越多，單位流量的變現(xiàn)價值也被稀釋的越少，軟件的作用也變小。

不過，如果真這樣跟客戶實話實說，它們可能就沒那么大興趣了，導(dǎo)致流量型CRM又不好賣了。

其實流量型CRM有兩個挺大的問題：一個是它適用的行業(yè)太窄。即除了那些一次性的快交易之外，很難找到更多適合它的行業(yè)。另一個問題是作為SaaS企業(yè)自身的客戶留存問題。原本CRM是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，一旦使用就難以放棄；但流量型CRM如果用戶看不到明顯效果，就會轉(zhuǎn)向其它渠道獲取線索，流失也在所難免。