藍(lán)海集團(tuán)生鮮數(shù)字化S2B供應(yīng)鏈平臺，依托數(shù)字化賦能供應(yīng)鏈

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案例背景

藍(lán)海集團(tuán)始創(chuàng)于1994年，二十余年來矢志不渝地走創(chuàng)建具有國際影響力的中國民族酒店品牌之路。目前，在全國十幾個省市擁有80余家中高檔酒店，是“國家級酒店服務(wù)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化試點(diǎn)單位”。

下轄藍(lán)海酒店管理公司、藍(lán)海供應(yīng)鏈公司、藍(lán)海職業(yè)學(xué)校、藍(lán)海工程總公司、藍(lán)海餐飲服務(wù)有限公司、物華天寶公司六大版塊，構(gòu)筑起了閉環(huán)的藍(lán)海酒店服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈。

藍(lán)海集團(tuán)經(jīng)過多年來專注酒店用品行業(yè)，發(fā)現(xiàn)在生鮮用品領(lǐng)域采購依然困難重重，原因在于：

（1）采購習(xí)慣發(fā)生改變

80后、90后一代酒店創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的影響下，采購行為已經(jīng)發(fā)生變化。他們有著強(qiáng)烈的線上訂貨需求。

（2）采購成本居高不下

分散的采購行為使采購者缺少議價資本，采購成本較高，伴隨著采購效率，服務(wù)能力上也有諸多瓶頸。

（3）缺乏統(tǒng)一的物流支持，配送成本高

物流配送未能經(jīng)過科學(xué)合理的分配，配送資源在一定程度上產(chǎn)生浪費(fèi)，配送成本高。集團(tuán)供應(yīng)鏈上行，在終端形成規(guī)模后，可以產(chǎn)生規(guī)模性的供應(yīng)鏈集成的分潤空間。

（4）效率低下

多樣化的采購需求，使傳統(tǒng)的采購方式無法進(jìn)行高效的支撐，需要投入許多的人力，并在發(fā)貨、訂貨的環(huán)節(jié)都靠人工完成，效率依靠人員的經(jīng)驗和能力，未能依托數(shù)字技術(shù)的力量進(jìn)行賦能。

這些問題的根源在于缺乏一個數(shù)字化的供應(yīng)鏈平臺和配送體系，去整合下游的采購需求，對接上游的供應(yīng)能力，優(yōu)化資源配置。

產(chǎn)品價值

（1）供需精準(zhǔn)對接

通過平臺快速靈活的實現(xiàn)供需匹配，為上下游提供精準(zhǔn)對接供需，按需采購，高效協(xié)同上下游。

（2）降低成本

匯總所有酒店客戶需求，形成規(guī)模購買，提高議價能力，降低采購成本，讓利于下游采購商，增加下游的粘性

（3） 提高效率

配送效率：在省級、市級建設(shè)次日達(dá)落地配倉庫能力，通過平臺系統(tǒng)與線下物流協(xié)同能力，保證送貨時效性，實現(xiàn)當(dāng)日下單次日送達(dá)。

管理效率：在平臺上實現(xiàn)管渠道、管客戶、管商品、管訂單、管回款、管發(fā)運(yùn)、管庫存、管服務(wù)、管業(yè)務(wù)員、管銷售、管績效的全方位管理，提升效率。

（4） 提高交易便捷性

終端客戶可以在PC、小程序上進(jìn)行一攬子采購下單，價格更優(yōu)惠；在線享受訂貨、售后等服務(wù)；

藍(lán)海集團(tuán)生鮮數(shù)字化S2B供應(yīng)鏈平臺，將互聯(lián)網(wǎng)、酒店用品電商、食材基地進(jìn)行有機(jī)整合，利用藍(lán)海集團(tuán)的供應(yīng)鏈能力，更好地服務(wù)B端業(yè)務(wù)。縮短酒店用品行業(yè)流通環(huán)節(jié)，降低供應(yīng)鏈成本，減少供應(yīng)鏈人力。打造從源頭到流通到客戶的核心平臺生態(tài)，實現(xiàn)三個把控：

（1）源頭把控

甄選上游優(yōu)質(zhì)品類供應(yīng)商及食材基地，從源頭上把控產(chǎn)品質(zhì)量

（2）流通把控

全省倉儲資源覆蓋、自有車輛調(diào)配運(yùn)輸

（3）客戶把控

一站式酒店用品采購需求完善的售后服務(wù)保障。

功能亮點(diǎn)

01.多種定價方式

支持協(xié)議定價、成本定價、客戶組定價、商品組定價、不同客戶不同價的多種定價方式，定價更靈活，適用于不同的場景，促進(jìn)客戶快速成交。

02.多種發(fā)貨方式

支持倉庫發(fā)貨、直采直發(fā)、供應(yīng)商發(fā)貨，二次分揀發(fā)貨多種發(fā)貨模式，平臺根據(jù)不同的商品采用不同的發(fā)貨模式，有效降低庫存和生鮮的損耗率。

03.支持訂單合并