A企業(yè)是山東某市的一家集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)，有員工數(shù)百人，下轄十余個(gè)二級(jí)企業(yè)。經(jīng)過(guò)班子團(tuán)隊(duì)的共同努力，A企業(yè)于2020年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的扭虧為盈。但在發(fā)展的過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)存在的“衙門氣”“機(jī)關(guān)化”問(wèn)題成為極大阻礙，多年績(jī)效考核不了了之，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。以當(dāng)?shù)貒?guó)資委牽頭的三項(xiàng)制度改革為契機(jī)，A企業(yè)期望打造科學(xué)合理的薪酬、績(jī)效體系，成為一個(gè)更加市場(chǎng)化的企業(yè)。

明確戰(zhàn)略方向，調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)

由于長(zhǎng)時(shí)間“低頭干活，怎么方便怎么來(lái)”，A企業(yè)的組織管理存在一定程度的混亂，因人設(shè)崗的問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，部門之間的職責(zé)交叉，員工的職責(zé)不清不楚，導(dǎo)致很多工作推進(jìn)存在互相推諉的現(xiàn)象，甚至需要高管親自協(xié)調(diào)推動(dòng)才能完成，效率大打折扣。

利用六能加的組織管理功能，我們對(duì)各個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行了一一梳理，確保每項(xiàng)工作都分工明確，誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)組織，誰(shuí)配合，誰(shuí)執(zhí)行在六能加系統(tǒng)上一目了然，每個(gè)員工都可以查看，基本解決了組織職責(zé)分配不清的問(wèn)題，子企業(yè)業(yè)務(wù)交叉、管理交叉的現(xiàn)象也有所改變。

除此之外，A企業(yè)過(guò)去崗位管理的概念相當(dāng)薄弱，員工只分為專員和主管兩個(gè)級(jí)別，部門內(nèi)基本不設(shè)崗位，基于崗位管理體系的招聘體系、培訓(xùn)體系、員工評(píng)價(jià)體系等因此沒有建立起來(lái)。在組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過(guò)將各個(gè)部門的職責(zé)分工到崗位上，重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)總部52個(gè)崗位，這些崗位的介紹、職責(zé)等也通過(guò)六能加系統(tǒng)明確下來(lái)，員工登錄后就能看到自己崗位的詳細(xì)信息（見圖2）。

建立職業(yè)通道，拓寬發(fā)展路徑，打破發(fā)展天花板

基于領(lǐng)先實(shí)踐和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，我們進(jìn)一步設(shè)計(jì)了“MPSD”4類職業(yè)發(fā)展通道，分別為管理通道、技術(shù)通道、技能通道和黨建通道，每條通道設(shè)立了5到6個(gè)職級(jí)，并根據(jù)崗位的屬性將其分配至合適的發(fā)展通道上，使普通員工也能通過(guò)能力提升提高職級(jí)，有機(jī)會(huì)拿到與部門正職甚至更高水平的薪酬待遇。這對(duì)所有員工都是莫大鼓舞。

而要使這些工作公平、合理的運(yùn)行，就需要我們建立起一套以價(jià)值為導(dǎo)向的崗位評(píng)估體系，我們同樣借助六能加開展了崗位價(jià)值評(píng)估，企業(yè)的所有管理人員、員工代表參與了評(píng)估，共數(shù)千份問(wèn)卷，六能加系統(tǒng)數(shù)秒內(nèi)即完成了匯總計(jì)算，并自動(dòng)識(shí)別剔除了一些打分不認(rèn)真的問(wèn)卷，將所有崗位分成了5-6個(gè)級(jí)別，最終劃分了10個(gè)職級(jí)（見圖3）。A企業(yè)也由此形成了10個(gè)職級(jí)、52個(gè)崗位、4條通道交織的職級(jí)職位表。

與過(guò)去相比，現(xiàn)在的員工在六能加上能夠看到自己崗位有哪些職級(jí)，自己目前所處的位置在哪里，以及與下一個(gè)職級(jí)能力素質(zhì)要求的差異有多大，職業(yè)發(fā)展道路也變得清晰可見。

設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系，人崗匹配確保公平分配

與職業(yè)發(fā)展通道體系同時(shí)進(jìn)行的是寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)，我們遇到的主要矛盾是，一方面要讓每個(gè)員工拿到與其崗位、能力相匹配的薪酬水平，一方面不能突破企業(yè)工資總額的限制。六能加的相關(guān)功能給予了我們很大的幫助，在設(shè)計(jì)寬帶薪酬的過(guò)程中，六能加可以實(shí)時(shí)測(cè)算薪酬總額、并將薪酬分布可視化，減少了許多工作量。在進(jìn)行了多次調(diào)整后，我們?cè)诹芗由显O(shè)計(jì)形成了薪級(jí)增幅10~15%之間，重疊度在50%左右，且薪酬總額不超過(guò)工資總額限制的寬帶薪酬方案。

六能加的人崗匹配評(píng)估工具是薪酬套改落地的關(guān)鍵一步，通過(guò)對(duì)每位員工的評(píng)估，我們將員工的實(shí)際能力與崗位的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，確定每個(gè)員工的職級(jí)、薪級(jí)、薪檔。評(píng)估工作在3天的時(shí)間內(nèi)圓滿完成，問(wèn)卷數(shù)量超過(guò)3000份。通過(guò)六能加，企業(yè)對(duì)員工各項(xiàng)知識(shí)技能水平得以掌握，員工也能夠看到自身的優(yōu)勢(shì)和差距。

新的薪酬分配方案的設(shè)計(jì)由于公開透明，大部分員工通過(guò)六能加得以參與其中，受到了絕大多數(shù)員工的認(rèn)可，產(chǎn)生的雜音更少，也增強(qiáng)了高管團(tuán)隊(duì)尤其是董事長(zhǎng)的信心與決心，薪酬套改工作得以順利落地實(shí)施。

導(dǎo)入績(jī)效考核體系，助力戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

六能加的績(jī)效考核模塊也在A企業(yè)得到了應(yīng)用，過(guò)去繁復(fù)的紙質(zhì)報(bào)表填報(bào)、統(tǒng)計(jì)、計(jì)算工作統(tǒng)統(tǒng)搬到了線上，“讓數(shù)據(jù)多跑路”，管理人員也能夠?qū)⒏嗑Ψ旁跇I(yè)務(wù)上。

另外，績(jī)效模塊與薪酬模塊聯(lián)動(dòng)，讓A企業(yè)能夠進(jìn)一步建立工資總額管理調(diào)控措施，宏觀調(diào)控權(quán)屬企業(yè)工資總額“總盤子”。A企業(yè)進(jìn)一步建立了分類管理制度，將權(quán)屬企業(yè)分為商業(yè)一類、商業(yè)二類、初創(chuàng)及非正常經(jīng)營(yíng)類三大類，進(jìn)行差異化考核與管理，強(qiáng)化對(duì)權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的動(dòng)態(tài)管控和全面考核。